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08 Giugno 2012 Paola De Vecchi Galbiati
Paola De Vecchi Galbiati
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Nella quarta tappa del nostro viaggio spostiamo la nostra attenzione sulle attività che un’azienda o una rete di professionisti della formazione e consulenza manageriale deve considerare per attuare una politica “blue ocean”.

 

 

 

 

 

 

 

I criteri che si applicano con  Strategia Oceano Blu per valutare la bontà di una proposta sono i seguenti:

  1. la sua utilità per il cliente,
  2. il suo prezzo, adeguato alle aspettative del cliente e costruito su una base innovativa,
  3. il suo costo, commisurato alle capacità di credito e non da utilizzare come base per la costruzione del prezzo di vendita,
  4. la sua piena adozione da parte di tutte le persone coinvolte, ovvero:
        • i partecipanti al progetto, siano essi soggetti individuali o aziende partner,
        • i consumatori/fruitori, catturati attraverso social network, gruppi e comunità on line.

Di seguito è riportato il diagramma di flusso che descrive la corretta sequenza strategica:

 

Figura 8. Il diagramma di flusso “Oceano Blu” per la valutazione di un’offerta.

 

Verificare l’utilità eccezionale dell’offerta

Dopo aver definito il nostro focus (formazione e consulenza organizzativa, ndr), dopo aver cercato di creare una curva di valore divergente dal mercato di settore (ridurre, eliminare, creare e aumentare gli indicatori chiave del valore, ndr), dopo aver ricavato un’etichetta avvincente (servizi eccellenti a prezzi accessibili, soddisfatti o rimborsati, ndr) dobbiamo domandarci: dove e come i nostri servizi cambieranno la vita dei nostri clienti?[1]

Per valutare l’eccezionale utilità dei nostri servizi e prodotti dobbiamo verificare i principali ostacoli che il cliente incontra nelle varie fasi dell’esperienza con questa stessa tipologia di servizi (acquisto, ricevimento, uso, integrazione, manutenzione, eliminazione).

Per poter misurare l’utilità eccezionale della nostra proposta, abbiamo costruito due matrici entro cui cerchiamo di valorizzare alcuni aspetti chiave considerati dai clienti e dai non-clienti per accedere ai servizi di formazione.

Questi aspetti sono noti come “leve dell’utilità” perché rappresentano quei fattori emotivi e razionali che prendiamo in esame ogni volta che dobbiamo dotarci di un prodotto o di un servizio.

Diamo quindi le seguenti definizioni:

  1. Produttività = velocità con cui il cliente riesce a svolgere ciascuna fase che compone l'esperienza in oggetto.
  2. Semplicità = grado di facilità con cui il cliente compie ciascuna fase.
  3. Comodità = livello di accessibilità all'esecuzione di ciascuna fase.
  4. Rischio = livello di incertezza nel completamento di ciascuna fase.
  5. Divertimento = grado di soddisfazione del cliente nella realizzazione di ciascuna fase.
  6. Rispetto per l’ambiente = impatto di ciascuna fase sull'ambiente circostante. (Questo parametro qui penalizzato rispetto ad altri, è in senso assoluto il più rilevante e verrà affrontato nell’ultima parte della nostra ricerca).

In merito alle varie fasi che compongono l’esperienza di clienti e non-clienti nei confronti di formazione e consulenza, si rendono necessarie alcune precisazioni:

  1. la fase di acquisto è quella fase nel corso della quale un potenziale cliente esamina le varie offerte e proposte presenti sul mercato, effettua valutazioni e confronti, ed infine contatta il fornitore per le procedure di approvvigionamento, pagamento e fatturazione. Inseriamo in questa fase anche la selezione e la scelta di corsi di formazione gratuiti, erogati da enti pubblici o associazioni di settore.
  2. la fase di consegna è da intendersi in questo caso come la fase in cui vengono erogati i corsi o i servizi di consulenza.
  3. l’utilizzo è invece l’intervallo di tempo in cui il corso di formazione e la consulenza vengono ‘raccolti’ dal personale coinvolto. Consegna e utilizzo sono fortemente correlati; in termini di ‘misurazione’, la separazione di questa fase dalla fase di consegna non è netta come nel caso di prodotti o altri servizi “a consumo”. (esempio: ENEL garantisce l’alimentazione di 250KWh in una casa, che però consumerà una media di 180KWh: il primo indica la consegna, il secondo l’utilizzo…)
  4. l’integrazione è quella fase in cui il cliente cerca di miscelare le competenze apprese attraverso la formazione e la consulenza con le competenze specifiche che già possiede. Questa è a nostro avviso la parte più importante. Ad oggi ci risulta che il fornitore di formazione e consulenza sia totalmente deresponsabilizzato a dare risultati in questa fase, mentre per il cliente sarebbe la fase più cruciale. Dal momento che ad oggi il cliente è lasciato solo nell’integrazione dei servizi con il resto della sua azienda, questa fase genera più fatica (costi, tempi) che soddisfazione (qualità) ed è principalmente per questa ragione che il cliente desiste, acuendo inesorabilmente il divario tra ‘teoria’ e ‘pratica’, tra il ‘dire’ e il ‘fare’.
  5. la manutenzione è quella fase in cui il cliente realizza degli aggiornamenti e delle estensioni ai servizi di formazione e consulenza: riteniamo che anche in questa fase si nascondano delle interessanti opportunità di sviluppo dei servizi offerti ai clienti attualmente. Si pensi ad incontri periodici di aggiornamento su uno specifico argomento, sia esso un progetto o un problema contingente.
  6. l’eliminazione è la fase che coincide con la chiusura dei servizi di formazione e consulenza. In questa fase non è da prevedersi un “costo di smaltimento” o di “alienazione” di quanto acquisito nelle fasi precedenti, ma è possibile definire una sorta di ‘riciclo’ delle informazioni, di ‘raccolta indifferenziata delle informazioni’ che le aziende, gli enti locali e i singoli potranno usare e riusare anche successivamente.

Nelle due figure seguenti sono rappresentati i diagrammi che evidenziano in rosso i principali ostacoli all’utilità nei nostri due comparti: la formazione e la consulenza organizzativa.

Figura 9.

Figura 9. Valutazione degli ostacoli all’utilità nella formazione.


Figura 10.

Figura 10. Valutazione degli ostacoli all’utilità nella consulenza.

 

Integrando i due schemi in un unico diagramma che raggruppi l’offerta di formazione e consulenza, è possibile vedere (evidenziate in giallo) le aree di miglioramento che la nostra offerta dovrà garantire:

Figura 11.

Figura 11. La rimozione degli ostacoli che renderà BCN ‘eccezionalmente utile’.

 

I principali ostacoli all’utilità rappresentano spesso le opportunità più consistenti e pressanti per sbloccare un valore eccezionale.

Le politiche di prezzo

Qui hanno inizio le valutazioni quantitative più delicate e cruciali per poter proseguire nella valutazione della strategia.

Non è più pensabile di costruire nicchie nell'ambito della conoscenza.  Non esistono confini alla conoscenza e al libero scambio delle idee.

Il coinvolgimento di tutte le persone interessate a progetti di formazione e addestramento continui dovranno aiutarci ad identificare delle politiche di prezzo adeguate e rivolte alla MASSA dei clienti / non-clienti.

[…] dobbiamo fare in modo che il nostro mercato allargato non solo voglia acquistare i nostri servizi, ma se li possa anche permettere […]. Sta diventando sempre più importante sapere fin dall’inizio quale sia il prezzo in grado di conquistare l’intera massa del target di clienti.

Maggiore è il grado conoscenza insito nella natura dei servizi di formazione e consulenza manageriale, maggiore sarà la forza che dovremo applicare per svilupparli, rispetto a quello che spenderemo per produrli, ovvero per erogare formazione e consulenza. Questo equivale a dire che il volume dei nostri clienti diventa fondamentale e ci spinge quindi a rivolgerci all’intero volano dei non-clienti.

Seguendo la rotta verso il nostro oceano blu, un’ulteriore ragione che ci invita a considerare lo spettro più ampio dei non-clienti è il concetto di esternalità di rete: agli occhi del cliente il valore di un prodotto e di un servizio è strettamente legato al numero totale di persone che lo utilizzano.

I servizi che compongono la nostra offerta sono classificati tra i prodotti “knowledge intensive” (= ad alto tasso di conoscenza) e – data la natura stessa della conoscenza – sono servizi “non rivali” e “parzialmente escludibili”.

Un servizio è non rivale quando può essere utilizzato da tutti, ovvero quando l’uso da parte di un’azienda non ne preclude l’uso da parte di un’altra.

Un servizio è parzialmente escludibile quando l’azienda può solo in parte impedire ad altri di usarlo grazie all’introduzione di protezioni (brevetti) o limitazioni (accesso controllato alle informazioni).

Consapevoli delle caratteristiche della formazione e del coaching (non rivale e solo parzialmente escludibile), dobbiamo mettere in conto che una volta che l’idea verrà messa in circolo, la conoscenza circola naturalmente e - se ritenuta utile - acnhe molto rapidamente.

Per noi questo evento rappresenterà un obiettivo, non un rischio. Avendo a cuore il tema della divulgazione, che altri enti o società private si uniscano nel tentativo di ricostruire un modello di crescita economica e sociale differente, ci può solo far piacere.

Riportando il tema su un piano squisitamente economico, il nostro modello è imitabile e pertanto il costo e i rischi legati allo sviluppo dell’idea innovativa ricadrà su di noi e non sugli inseguitori.

Per noi sarà quindi importante tenere presente che:

  • il “prezzo” (nell’accezione più ampia del termine) non dovrà solo attirare i non-clienti ma dovrà aiutarci a mantenerli;
  • la nostra offerta dovrà farsi un’ottima “reputazione” sin dal primo giorno,

Per definire un prezzo equo noi dovremo tener conto di tutti i tipi di ‘clienti’ (compratore, utilizzatore, influenzatore) e di tutti i tipi di prodotti/servizi che i clienti e non-clienti considerano alternativi. I gruppi di prodotti e servizi che dovremo cercare di elencare sono i seguenti:

  1. servizi aventi forma diversa, ma stessa funzione;
  2. servizi aventi forma e funzioni diverse, ma stesso obiettivo.

 

Al termine della nostra analisi, che non dovrà solo identificare un prezzo obiettivo, ma anche e soprattutto un modello di vendita ed erogazione di questi servizi totalmente nuovo, dovremmo ottenere un grafico pressappoco simile a questo:

Figura 12.

Figura 12. La fascia di prezzo della massa di clienti e non-clienti.

Gli obiettivi di costo

E' quindi cruciale pensare ad un modello di costi che garantisca la gestione dei processi interni minimi necessari (gestione contratti, amministrazione, gestione consulenti) per poter erogare servizi di formazione e coaching di alto livello.

Le tre leve che consideriamo per definire obiettivi di costo sostenibili sono:

  • L’ottimizzazione del processo di fornitura, che implica l’introduzione di innovazioni nella struttura dei costi, con particolare riferimento alla produzione (= preparazione dei corsi e della consulenza) e alla distribuzione (= erogazione dei corsi e della formazione). Questo ci impone di considerare la formazione e la consulenza come prodotti finiti: dovremmo valutare quali sono le nostre materie prime, quali i nostri semilavorati, quali i commercializzati e quali le attrezzature e gli impianti necessari per produrli. È un esercizio importante che ci aiuterà a comprendere la complessità dei processi qualora decidessimo di fare tutto con le nostre forze.
  • Le partnership con enti, associazioni, consulenti e altre società che possano procurarci velocemente le capacità necessarie facendo abbassare la struttura dei costi. “Pago solo quando uso” è l’estrema semplificazione di questa leva e meglio si addice al tema dei servizi, quali la formazione e la consulenza. È necessario elencare gli enti pubblici e privati presso cui erogare servizi di formazione e consulenza e che un domani potrebbero diventare partner.
  • La modifica del modello di pricing del settore è la terza ed ultima leva che abbiamo a disposizione per arrivare al margine di profitto desiderato, senza intaccare minimamente il prezzo strategico, già definito basso in partenza. Questa ci sembra in assoluto la leva più adeguata al nostro mondo in cui compratori, utilizzatori e influenzatori non appartengono necessariamente alla stessa entità. Vorremo che gli utilizzatori fossero le micro-piccole e medie aziende e enti locali, che i compratori fossero le istituzioni (fondi europei, nazionali, regionali e provinciali) e che gli influenzatori fossero: università, intellettuali, associazioni di categoria. Tra i modelli di pricing che prenderemo in esame ci sono:
    1. Il noleggio o quota associativa (si paga una quota fissa per aver accesso ai corsi e alle consulenze… modello pubblico e associativo),
    2. La multi-proprietà o slide share (si paga una quota fissa per disporre dei servizi di un certo consulente o di un certo formatore).
    3. La costruzione della Borsa della Conoscenza (Knowledge Exchange).

 

Nella prossima e ultima puntata del nostro viaggio proveremo a raccontarvi quali azioni si rendono necessarie per l’Adozione di una Strategia Oceano Blu nel campo della formazione e della consulenza manageriale (coaching): che cosa per noi è la borsa della conoscenza, quali esempi concreti già esistano in questa accezione e che tipo di contributo le tecnologie digitali abbiano dato e continuino a dare in questo ambito.

 

 

Questo articolo è tutelato da licenza Creative Commons

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[1] Le parti in corsivo inglese sono tratte dalla versione italiana del Libro Blue Ocean Strategy, ed. Etas 2009

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