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Vuoi essere globale? Gestisci la complessità!

Vuoi essere globale? Gestisci la complessità!

22 Giugno 2013 Carlo Mazzucchelli
Carlo Mazzucchelli
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Le aziende multinazionali italiane sono poche ma molte sono le realtà che operano a livello globale con una presenza in mercati diversi. Per farlo tutte sono obbligate ad affrontare nuove problematiche e nuovi livelli di complessità. I sistemi complessi non possono essere ottimizzati ma è possibile intervenire per evitare il raggiungimento di soglie critiche di complessità o per ridurla. Ecco alcuni suggerimenti su come farlo.

Per operare in Albania, Cina o India, anche l’azienda italiana più piccola deve saper gestire livelli di complessità crescente legati alla organizzazione, alla gestione e al controllo, all’autonomia e alla produttività dei dipendenti, alla gestione dei costi e dei rischi. Per agire globalmente non servono approcci standard ma grande capacità adattativa, flessibilità e disponibilità al cambiamento per trovare soluzioni adeguate a contesti eterogenei e a culture diverse e per farle comunicare, interagire e collaborare tra di loro. La flessibilità è innanzitutto culturale e cognitiva, e richiede tempo. Vanno ripensati i confini e l’ambito di azione di ogni singola iniziativa. Bisogna calarla in contesti locali, diversi socialmente, culturalmente ed economicamente. Per farlo è necessario ripensare l’organizzazione sul territorio e la sua struttura (evitare duplicazioni), i processi (semplificare la nuova complessità), i modelli ‘go-to-market’ (one not fit all), l’approccio marketing e commerciale e il modo di operare, l’allocazione di risorse e di competenze e la distribuzione di responsabilità.

Fonte: blog.thomsonreuters.com

A facilitare cambiamento e adattabilità è la tecnologia che permette la circolazione, la condivisione e l’analisi dell’informazione in modo più semplice e più rapido del passato. La tecnologia rende possibile disegnare in modo diverso l’organizzazione puntando su strutture leggere, ma sempre collegate al centro e agli altri nodi periferici, con strumenti adeguati al ruolo, da esse svolto localmente. L’assenza di strutture rigidamente formalizzate e gerarchiche limita le possibilità di controllo, ma favorisce autonomia, responsabilità e soprattutto creatività nel gestire le nuove situazioni emergenti.

Dopo aver disegnato l’organizzazione, serve ripensare i processi esistenti, e farlo con alcune idee chiare in mente. Meglio non standardizzare troppo, ogni luogo è diverso e deve avere la possibilità di adattare il processo alle proprie esigenze. Ancora meglio evitare investimenti e costi per la standardizzazione di  procedure e di infrastrutture IT, se prima non si è verificato che ogni singolo processo serva a raggiungere gli obiettivi e i risultati ricercati. Utile evitare l’applicazione rigida di principi generali e scegliere semplici regole adattabili in ogni contesto locale. Essenziale saper ascoltare e contribuire alla condivisione di conoscenza tra le persone coinvolte, con l’obiettivo di coinvolgerle al meglio nel dare corpo a buone pratiche.

Una presenza globale cambia il ruolo e la forma dell’organizzazione centrale. Calano le persone coinvolte e cambiano i loro ruoli e responsabilità. Si decentralizzano centri di competenze e unità di supporto e si eliminano barriere fisiche con la creazione di strutture virtuali, distribuite e funzionali. Il risultato di tutto ciò è una struttura centrale lean o un centro virtuale distribuito su località diverse,  focalizzata principalmente sulle competenze cardine della strategia aziendale quali i valori e l’immagine del marchio, le strategie, la gestione finanziaria e delle risorse umane.

L’elemento critico per il successo di una organizzazione globale è la comunicazione esistente tra le varie componenti che la caratterizzano e il numero di collegamenti esistenti tra le persone chiave delle varie unità operative distribuite sul territorio. La comunicazione può contribuire alla riduzione della complessità così come al suo aumento. Dipende dagli strumenti e dalla tecnologie utilizzate e dall’uso che se fa.

La capacità di utilizzare al meglio i collegamenti interni è un punto di forza, l’abuso degli stessi e la generazione di troppa informazione finisce con il creare colli di bottiglia e difficoltà nei processi di condivisione della conoscenza e decisionali. La comunicazione deve essere focalizzata, di tipo conversazionale, capace di sfruttare il Web e le comunità di interesse e di pratica. L’eventuale aumento di complessità può essere misurato con strumenti di Social Network Analysis (SNA/ONA) in grado di mappare l’efficacia e i limiti della comunicazione tra persone e reparti e suggerire possibili e rapidi interventi.

Obiettivo degli interventi e approcci sopra descritti deve essere la gestione della complessità e la messa in cantiere di quanto serva a ridurla nel caso in cui raggiungesse soglie critiche capaci di mettere a rischio strategie, progetti e programmi. Le aziende che vogliono operare globalmente sanno di poter contare sulla tecnologia ma sanno anche che devono innanzitutto  sviluppare una nuova cultura aziendale che alla complessità e ai suoi principi fa riferimento  ( auto-organizzazione, disorganizzazione creativa, condivisione, flessibilità strategica, network organization, learning organization).

 

Fonte: www.counselhouse.eu

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