Capitani in mari procellosi

04 Giugno 2013 Redazione SoloTablet
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E’ in tempi di crisi che si vede la tempra e il carattere delle persone. In mare così come al comando di un dipartimento IT o di una azienda che deve affrontare la riduzione dei budget e la crisi di mercato della propria azienda. Anticipare il peggio e governare l’onda (la crisi) è possibile.

 

Secondo la Treccani il termine procelloso deriva dal latino procellosus come derivazione di procella (tempesta). In senso figurato è procelloso ciò che è sconvolto, profondamente turbato o travagliato da avvenimenti dolorosi anche con riferimento a gravi calamità e situazioni di crisi (tempi procellosi).

Sono tempi di calamità e di crisi quelli che molti CIO e responsabili IT e i loro CEO si trovano ad affrontare. Tempi dirompenti (disruptive) per diminuzione del vantaggio competitivo dell’azienda, per la globalizzazione del mercato o per un c alo generazlizzato della domanda interna. Tutti fenomeni tipici di una situazione di crisi che obbliga al cambiamento di strategie e di approccio ed a dover fare i conti con budget di spesa ridotti, se non addirittura inesistenti.

La situazione attuale è eccezionale e legata ad una crisi di sistema che dura ormai dal 2008, ma le situazioni ‘disruptive’ e di cambiamento sono normali nella vita di ogni azienda così come è normale che ad affrontarle debba essere la sua classe dirigente, chiamata a trovare soluzioni alternative e di cambiamento.

I manager che hanno già sperimentato situazioni di questo tipo o quelli che hanno carattere e carisma adeguati sanno che l’approccio migliore per affrontare la crisi risiede nella capacità di anticipare il peggio pianificando una risposta e strategia adeguata in modo da costruire il prossimo futuro venturo e nuovi vantaggi. A dover fare delle scelte e indicare la rotta non può non essere chi in azienda ha responsabilità di comando. Lo deve fare coinvolgendo l’intera organizzazione creando il clima di collaborazione adeguato ad attraversare insieme la tempesta con lo scopo di evitare la catastrofe ( chiusura e fallimento dell’azienda).

 

A guardare al numero di aziende che ogni giorno in Italia portano i libri in tribunale, sembra che siano pochi i dirigenti e/o proprietari d’azienda armati delle risorse necessarie a contrastare la crisi e capaci a assorbirne gli effetti preparando una via d’uscita più o meno vantaggiosa. Chi ce la fa non applica formule magiche e neppure pratiche di scuola. La resistenza alla critica e la gestione della situazione ‘disruptive’ (ogni evento capace di mettere in crisi un modello di business) presente può essere affrontata in modi e con ricette diversificati. Si può intervenire sulle dinamiche competitive e il portafoglio d’offerta, sul posizionamento di mercato, sull’organizzazione, sulla struttura dei costi e sulla componente di information tecnology aziendale.

La severità della crisi attuale è dettata dalla sua durata e dalla mancanza di una fine a breve termine. La sua profondità non può non essere percepita e obbliga tutti ad agire, rapidamente e in modo innovativo. La capacità di reagire non basta, bisogna saper mettere in campo risorse e idee, aggregare nuove forze e professionalità e innovare, innovare, innovare. Nel farlo bisogna prendere coscienza che la crisi attuale coinvolge ambiti molto diversi perché è espressione di una evoluzione dirompente della tecnologia che ha cambiato società ed economia, di una globalizzazione dirompente in termini di competitività e costo del lavoro, di crisi finanziarie che non accennano a finire anche perché causate da numerosi scandali che hanno portato a ridefinire normative e regole e infine di turbolenze politiche che sembrano non risparmiare alcun paese ( ultima la Turchia con una crisi nata occasionalmente da una protesta per salvare un parco ma che esprime ben altro).

 

A chi si trova al comando non rimangono molte alternative e si presenta un compito gravoso e complesso. Un aiuto può venire loro da chi in questa crisi ha saputo trovare soluzioni adeguate a trasformare il pericolo in vantaggio, la crisi in opportunità. La storia, che è fatta di crisi ricorrenti, è ricca di esempi di aziende che hanno saputo approfittare della crisi per rinascere, in nuove forme e con maggiori capacità competitive. Gli esempi del passato sono quelli di IBM che ha superato la crisi IT degli anni 90 trasformandosi in una azienda di servizi, di DELL che superò il boom dei PC e relativa concorrenza trasformando la sua linea di produzione ( lean manufacturing e isole produttive ) e il suo modello di vendita ( online ).

Gli argomenti trattati in questo articolo sono stati originati dal tredicesimo studio di Booz & Company su 2500 aziende finalizzato a esaminare cambiamenti nel comando e successi ottenuti dai loro manager. L’ultima indagine è stata focalizzata sull’analisi di come i capitani d’azienda e CEO attuali stanno sfrutando le loro conoscenze, competenze  e abilità per fronteggiare la ‘disruption’ derivante dalla crisi in corso. L’indagine è servita anche a rilevare un ricambio del 15%, il secondo più alto dall’avvio dell’indagine di questo tipo avvenuta tredici anni fa.

Per chi fosse interessato allo studio di Booz & Compan

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