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Competere in un mercato digitale

Competere in un mercato digitale

10 Giugno 2014 Redazione SoloTablet
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La digitalizzazione ha riscritto le regole della competizione. Chi non si adegua perisce e può farlo molto in fretta. Servono nuove strategie e culture organizzative e aziendali adeguate alla rivoluzione in corso. Servono soprattutto decisioni coraggiose.

La tecnologia è sempre stata un elemento abilitante, oggi lo è ancora di più. La sua pervasività e la sua evoluzione attuale hanno trasformato la tecnologia in fattore determinante per la strategia di ogni azienda e per il suo successo sul mercato. L’innovazione digitale ha cambiato tutto e mette sotto pressione amministratori delegati e manager di aziende che si trovano a competere su un mercato globale, veloce e molto competitivo. Senza conoscere gli strumenti tecnici più avanzati e le nuove tecnologie non è più possibile pianificare in modo efficace e adeguato strategie, attività e iniziative.

Le nuove tecnologie digitali pongono alla direzione aziendale e ai responsabili IT nuovi interrogativi alla ricerca di risposte urgenti e di nuovi approcci, nuovi modelli di business e canali marketing e commerciali. Gli approcci tradizionali non sono più sufficienti, così come non bastano più le conoscenze tecnologiche che molti manager d’azienda possiedono. Le nuove tecnologie stanno ridisegnando i confini di tutti i mercati industriali, con la stessa profondità e radicalità della prima ondata tecnologica affermatasi con la new-economy di Internet. La maggior parte delle aziende dot.com sono scomparse ma la rivoluzione di Internet ha creato le condizioni della rivoluzione attuale ed oggi tutti devono fare i conti con un cambiamento che offre numerose opportunità ma obbliga a nuovi investimenti e molta innovazione.

La differenza tra chi ha capito come usare al meglio le nuove tecnologie e quelli che sono in ritardo nel farlo è evidente. Le sfide attuali sono tutte legate alla velocità con cui le prime si muovono sul mercato creando nuovi ambiti competitivi e mettendo in crisi in poco tempo asset e realtà consolidate, catene di valore e canali commerciali, ma soprattutto mercati.

A fare la differenza sono l’accesso alla informazione, la capacità di usarla sia nella sua versione privata e interna che in quella di Big data e pubblica, la disponibilità di potenti strumenti analitici e di elaborazione disponibili anche in cloud computing e la pervasività delle tecnologie mobili che hanno consegnato alle persone nuovo potere e opoortunità (consumerizzazione dell’IT).

 

Fonte: http://www.mckinsey.com

L’evoluzione tecnologica in corso obbliga il management aziendale ad acculturarsi e a diventare più tecnologico. Il semplice utilizzo dell’iPad di ultima generazione non basta. Serve elaborare nuove strategie e farlo traendo vantaggio dalle nuove tecnologie per cambiare organizzazione, modelli di business e piani marketing. L’innovazione digitale è decisiva per rilanciare la competitività, la consapevolezza c’è ma mancano spesso le competenze e le risorse finanziarie, oltre che la volontà e la capacità decisionale per tradurre idee in progetti e visioni in programmi.

La situazione non è la stessa per tutte le aziende. Quelle che hanno affrontato la digitalizzazione sono riuscite per tempo ad abbassare le barriere di ingresso in nuovi mercati e ad alzare le loro capacità offensive e competitive. Sono riuscite a farlo perchp le nuove tecnologie con la loro logica del plug & play facilitano l’implementazione di nuove procedure, fluidificano i processi e rendono più semplici e veloci aggiornamenti e futuri cambiamenti dettati da innovazione o semplice necessità di adattamento a contesti e situazioni mutate.

Le aziende rimaste infietro sono quelle che guardano ancora alla tecnologia come semplice fattore abilitante o risorsa utile a ridurre i costi. La  tecnologia è diventata al contrario una potente leva di cambiamento e di crescita che non può essere affidata e gestita da persone che non la conoscono e non sanno come sfruttarne le potenzialità. Introdurre un CIO spesso non è sufficiente anche se può avere un ruolo più centrale rispetto al responsabile IT riportando direttamente all’amministratore delegato. Contano le sue competenze, che devono essere ibride, flessibili e conta ancor più la sua capacità di innovare. Infine conta molto il contesto in cui il CIO si trova ad operare e la cultura tecnologica che caratterizza i manager con cui interagisce.

Quella che serve è una nuova cultura digitale aziendale che, come ha scritto Martin Hirt di McKinsey Quarterly, sia in grado di puntare su scelte e comportamenti capaci di migliorare le interazioni tra clienti, fornitori, stakeholders e dipendenti, di migliorare i processi decisionali trasformandoli in algoritmi potenti come lo sono quelli che fanno oggi funzionare il mondo sociale del web o la Internet degli oggetti e di facilitare la nascita di nuovi modelli operativi e di business che favoriscano l’innovazione.

La rivoluzione digitale sta cambiando la realtà di molte aziende e dei mercati in cui esse operano. Nascono nuove aziende e nasce nuova competizione anche in mercati considerati protetti e captive. Le difficoltà si accompagnano alle opportunità ma tutte si manifestano in scenari altamente tecnologicizzati e digitalizzati.

Per far fronte alle nuove sfide le aziende devono saper trarre vantaggio dalle nuove forze che animano il mercato e ne determinano la fisionomia. Le tecnologie digitali creano nuove pressioni su prezzi e margini di guadagno. Tutto è più trasparente e i consumatori possono più facilmente fare comparazioni, rivolgersi ad altri fornitori o semplicemente acquistare online, magari su uno store cinese o coreano. Il web offre inoltre potenti strumenti aggregatori capaci di comparare prezzi e listini dando modo al consumatore di compiere scelte più oculate ed economiche. Le aziende che non comprendono le nuove dinamiche e non sono attrezzate per farle proprie, rischiano di essere tagliate fuori e di cadere nell’oblio, delle Rete almeno…

La concorrenza tradizionale è morta. La competizione è globale, tutti possono muoversi su mercati diversi e competere là dove trovano minori barriere all’ingresso e maggiori opportunità di guadagno. Non ci sono più rendite di posizione ma serve grande innovazione, soprattutto tecnologica e digitale. La competizione è sempre più solo digitale e obbliga a nuovi e importanti investimenti sul web.

 

 

La diminuzione dei costi di cui godono le aziende che hanno fatto scelte tecnologiche facilita le loro strategie di mercato offrendo loro l’arma competitiva vincente per battere la concorrenza. Il vantaggio economico può essere così rilevante da costituire riserve finanziarie utili per una innovazione continua di prodotto, per investimenti in ricerca, sviluppo e skill e per nuove strategie marketing e di comunicazione. Cosa impossibile a farsi per aziende rimaste indietro in termini di tecnologia e strategie digitali.

Le nuove tecnologie oltre a ridurre i costi di ogni trasnszione, facilitano processi e procedure. Il vantaggio deriva dalla facilità con cui è possibile integrare e far comunicare tra loro nuovi componenti tecnologici di fornitori diversi e scelti per soddisfare nuovi bisogni emergenti o progetti. Invece di ricorrere a sviluppi interni, le nuove tecnologie permettono di affidarsi ad applicazioni, soluzioni e  servizi esterni e di trarre vantaggio del cloud computinge  del Big Data appoggiandosi a competenze e risorse esterne all’azienda. Questo approccio permette di risparmiare nello sviluppo software così come sul costo del lavoro. L’azienda può investire di più sui talenti e le risorse interne considerate critiche per il suo core business ma risparmiare su competenze, risorse e skill disponibili attraverso società esterne.

Infine le tecnologie digitali permettono alle aziende di rivoluzionare le loro catene di distribuzione e del valore creando nuove convergenze globali e facilitando l’incontro tra domanda e offerta.

Le aziende che si incamminano sulla strada della digitalizzazione devono sapere che si stanno immettendo su una strada ampia e facile da percorrere ma molto trafficata, ad alta velocità e che è costruita come un anello di un circuito. Il viaggio non prevede un punto di partenza e uno di arrivo ma un movimento continuo fatto di miglioramenti e cambiamenti finalizzati a sfruttare tutte le opportunità per poter continuare a rimanere in gioco. Nel percorso diventa essenziale osservare quello che fanno gli altri e impedire loro di trarre vantaggio delle proprie debolezze o incapacità.

Per muoversi strategicamente il McKinsey Quarterly suggerisce di gestire almeno sei scelte strategiche: la vendita o l’acquisto di asset del proprio portafoglio, la fidelizzazione della clientela in modo da guidarli e soddisfarli al meglio nello loro esigenze e bisogni, la competizione o la cooperazione con nuovi protagonisti del mercato con cui potrebbe convenire stabilire una relazione di co-opetion win-win, la diversificazione, la digitalizzazione completa o l’integrazione di modelli tradizionali e digitali, la gestione completa della nuova azienda digitale o la delega all’esterno della stessa.

Le decisioni suggerite da McKinsey Quarterly sono possibili solo se cambiano i processi decisionali da una dimensione verticale ad una orizzontale. Il cambiamento non deve solo essere interno all’organizzazione ma interessare i partner e l’intera filiera del valore. La logica deve essere quella dell’azienda estesa e della rete, in modo da condividere rischi e opportunità, costi e guadagni.

Le innovzioni possono maturare solo in aziende nelle quali sono maturati nuovi linguaggi che permettano a chi si occupa di tecnologia di essere compreso da chi deve decidere dove e quanto investire. Le unità organizzative devono potersi parlare ma soprattutto capire. Anche quando dal dialogo nasce la necessità di intervenire in termini di cambiamenti nel modo di lavorare, nel ricambio di figure professionali obsolete e in investimenti in nuovi skill e competenze.

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