Ambiti di applicazione e Strategie /

Gli eventi disruptive che decidono la storia di molte aziende

Gli eventi disruptive che decidono la storia di molte aziende

19 Maggio 2016 Redazione SoloTablet
SoloTablet
Redazione SoloTablet
share
Per molte aziende saper scegliere il momento giusto per cambiare significa evitare gli effetti dirompenti di eventi che stanno cambiando il mercato e, in qualche caso, il mondo. Cogliere questi eventi non è però così semplice e non è da tutti perché significa riconoscere che asset esistenti e pratiche di business consolidate non sono più sufficienti a garantire il successo e, in qualche caso, la sopravvivenza dell’azienda.

Cosa ha permesso ad aziende editoriali tradizionali di scegliere anni fa il digitale e di adottare la filosofia e i modelli (gratuità ad esempio) della Rete per la pubblicazione e distribuzione dei loro prodotti? Oggi fare la stessa scelta è diventato, per molte aziende, una questione di vita o di morte. Lo tsunami della disruption digitale è oramai tale da coinvolgere tutti ma la sua origine si colloca indietro nel tempo. Chi ha saputo guardare lontano ha saputo percepire cosa si stava preparando facendo scelte coraggiose che oggi risultano essere premianti e vengono anche valutate come giuste dagli stessi concorrenti.

Fare quelle scelte non è stato però facile, non farle ha prodotto catastrofi come quelle che colpirono ad esempio la grande Digital Equipment Corporation la Wang Laboratories o altre aziende di micro-informatica che non seppero cogliere la capacità rivoluzionaria e dirompente del personal computer. Oggi startup come Uber o Airbnb stanno producendo, con i loro effetti tsunami, altre rivoluzioni destinate a cambiare per sempre interi mercati verticali con la sparizione di numerosi attori colpevoli di avere vissuto sugli allori dei loro successi passati e di non avere colto il nascere del tornado che al largo stava montando l’onda dello tsunami che poi è arrivato.

Uber o Airnb sono l’effetto che eccede le proprie cause. Sembrano fenomeni miracolosi e tanto sorprendenti che tutti ne parlano. In realtà sono l’esemplificazione di una capacità, che non è da tutti, di cogliere il cambiamento e le forze che lo stanno determinando. Sulla terra gli umani non percepiscono la vorticante velocità del pianeta perché, come ha insegnato per primo Galileo, non si percepisce la semplice velocità di un oggetto ma si coglie invece la sua accelerazione e forza d’inerzia. Se si viaggia a 100 all’ora in autostrada dopo un po’ la velocità non sarà più percepita ma se per qualche causa o decisione si decidesse di accelerare si riacquisterebbe la percezione perduta.

Molte aziende, abituate a viaggiare a 100 all’ora, hanno perso la capacità e la sensibilità di percepire la velocità, i suoi effetti, i paesaggi esterni, i mutamenti climatici e di cogliere gli eventi.  Una semplice accelerazione o decelerazione potrebbe al contrario cambiare la percezione degli eventi e di mutare la cornice attraverso la quale si guarda ad essi o si percepisce il mondo che si frequenta.

Accelerare o diminuire la velocità è frutto di una scelta che spesso richiede preveggenza, capacità decisionale e rapidità nella reazione, prevenzione e volontà di fare qualcosa prima che sia troppo tardi. Evitare ogni scelta significa non avere compreso che gli scenari sono mutati e che la velocità su cui si insiste è diventata pericolosa o insufficiente per arrivare a destinazione. Accelerare non è una necessità, perché molte aziende periscono più per essere troppo lente che per essere troppo veloci.

Il superamento dell’incertezza che solitamente domina il periodo iniziale di molte aziende porta, nel caso in cui si sia raggiunto il successo, a una tranquillità che rischia di addormentare i sensori che erano stati alla base della creatività e imprenditorialità iniziali. Il mutamento di clima, l’organizzazione diventata più complessa, i processi consolidati legati a filiere e procedure consolidate, i guadagni elevati dei dirigenti e il benessere diffuso dei dipendenti possono portare ad un ottundimento delle capacità di percepire il nuovo che avanza e alla negligenza nel prestare attenzione alla concorrenza e in particolare ai cambiamenti negli stili di vita, nei comportamenti e nelle abitudini dei consumatori e dei clienti.

Quando poi succede qualcosa, un evento che acquista la prima pagina e rende evidente cosa è già successo, si scopre che esso non è solo un effetto ma indica un cambiamento della cornice (del mercato) nella quale si sta operando e rende improvvisamente obsoleta quella a cui ci si era abituati e forse troppo affezionati. L’evento emergente invade la realtà alla quale si è abituati, rovinando l’immagine che di essa si aveva e svelando la finzione nella quale ci si era cullati.

La prova che la disruption e la difficoltà a percepirne l’arrivo abbia a che fare con la cornice più che con un singolo evento sta nel fatto che molte aziende sono abili nel gestire la novità e nel mettere in moto risorse e scelte manageriali per reagire in tempi rapidi a situazioni di emergenza. La difficoltà invece è grande quando la stessa azienda deve gestire un cambiamento che è maturato lentamente senza preannunciarsi (fenomeno Internet, Napster, Netflix o Facebook ad esempio) e che si è poi palesato improvvisamente, in tutti i suoi effetti e con tutta la sua forza di evento dirompente.

Il reale che emerge e si palesa nelle forme di Uber, Airbnb, Tesla, ecc. lo fa spesso con brutalità (come spiegare diversamente le reazioni di molte comunità di taxisti in giro per il mondo?) e in modo traumatico. Cogliere per tempo questo reale è per molti impossibile tanto sono incollati alle loro abitudini, ai loro universi (cornici) di riferimento e alle loro opinioni e narrazioni del mondo che frequentano e pensano di conoscere a fondo. Evitare l’atteggiamento miope e guadagnare maggiore conoscenza dei fenomeni incombenti e emergenti obbliga a fare i conti con la propria storia, a smantellare abitudini consolidate, rivedere e falsificare opinioni e credenze a cui ci si è assuefatti e a scardinare modelli e approcci ritenuti insuperabili e inviolabili. Ridefinire l’intera cornice di riferimento non è per nulla semplice ma è diventato, nel mercato tecnologico e non solo, una necessità. Si può decidere di fare scelte diverse ma il rischio è di immettersi su percorsi fantastici che si rivelerebbero presto in tutta la loro illusorietà e inutilità.

Fatta la scelta del cambiamento, accettata la nuova realtà e messe in cantiere le iniziative che servono ciò che conta è saperle coltivare perseverando nel tempo in modo da mantenere alta la motivazione delle persone coinvolte. La trasformazione legata al cambiamento e alle nuove scelte obbligherà a cambiare la destinazione di risorse, a intervenire sull’organizzazione, a cambiare management, a ridefinire le strategie marketing e dei marchi, a costruire nuove partnership e a ripensare la narrazione e le relazioni con i clienti, acquisiti e potenziali.

Se il cambiamento ha successo e l’evento disruptive è stato riconosciuto, affrontato, gestito e assimilato la realtà non sarà più quella di prima. A quel punto la nuova sfida sarà nel mantenere alta l’attenzione e allertata la sensibilità per i numerosi nuovi tsunami che si stanno preparando in qualche parte sconosciuta della realtà e di cui non si è a conoscenza o si finge di sapere di non conoscere.

 

comments powered by Disqus

Sei alla ricerca di uno sviluppatore?

Cerca nel nostro database


Andrea Parisse

Enterprise Architect Sono laureato in Informatica e lavoro nel settore ICT di una...

Vai al profilo

Arsenal S.R.L.

Simulatori e visual simulation immersiva ad elevata interattivita' - con software di...

Vai al profilo

XENIALAB

Xenialab sviluppa applicazioni native su Apple iOS (iPhone, iPad, iPod), Google...

Vai al profilo

Cidroid

Cidroid nasce inizialmente come divisione di Nexus s.r.l., un’azienda che opera dai...

Vai al profilo