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Come vincere la Rivoluzione 4.0

Come vincere la Rivoluzione 4.0

20 Marzo 2017 Redazione SoloTablet
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Come la quarta rivoluzione industriale viene affrontata dalle imprese italiane? Dal Rapporto “CEO italiani di fronte alla Rivoluzione 4.0”, realizzato da SAS in collaborazione con The European House – Ambrosetti, emerge la consapevolezza da parte delle aziende di dover attivare questo processo ma anche la loro difficoltà nel sostenerlo in modo organico.

Il primo aspetto che emerge dalla ricerca è l’impatto strutturale che questa rivoluzione, di forte discontinuità tecnologica, ha sull’organizzazione dell’azienda, sui suoi modelli di business e di servizio, sulle modalità di relazione con il cliente finale. Vi è la necessità di far evolvere la domanda con servizi e prodotti personalizzati, nuove customer experience, e quindi di rafforzare la relazione diretta con i propri clienti, reagendo alle nuove dinamiche competitive.

Le organizzazioni devono essere pronte ad affrontare un processo di evoluzione strutturale, adottando una mentalità votata al cambiamento e all’assunzione di rischi. È quindi fondamentale che l’intero organigramma aziendale abbia consapevolezza della necessità di osare, di mettersi in gioco. È, però, il CEO che, prima e più degli altri, deve coltivare il “senso di inadeguatezza” necessario per poter essere più reattivo, riformando l’organizzazione dell’azienda e creando la flessibilità e l’apertura necessarie per rispondere con efficacia all’innovazione. Dalla ricerca emerge che l’86% dei CEO è consapevole dell’importanza strategica della digital transformation e la considera una priorità immediata per lo sviluppo della propria azienda, ma solo il 54% si rende conto di dover promuovere e gestire personalmente questo processo. È quindi auspicabile che il top management sviluppi una maggiore consapevolezza del proprio ruolo, affinché la propensione alla trasformazione diventi parte integrante della cultura aziendale.

La centralità di questo cambiamento è riconosciuta trasversalmente in tutti i settori, sebbene alcuni la avvertano più chiaramente di altri: è il caso delle telecomunicazioni, dei servizi finanziari e dell’industria automotive, comparti che stanno già sperimentando un impatto immediato e rilevante del nuovo paradigma. Segmentando il campione, si osserva una diversa percezione in funzione delle dimensioni aziendali: a sorpresa la consapevolezza circa l’importanza della rivoluzione 4.0 appare più accentuata nelle realtà di piccole dimensioni (92,5% delle risposte “importante” e “molto importante”) rispetto ai grandi gruppi (sopra i 500 milioni di euro di fatturato, con il 75% delle risposte).

La trasformazione in logica 4.0 sposta il focus delle aziende sull’approccio Cliente-centrico: al crescere della digitalizzazione della società e dei processi produttivi, le organizzazioni devono rendersi conto dell’importanza di connettersi con il Cliente finale e di tener conto dei cambiamenti delle sue aspettative nella definizione delle proprie policy.

Più del 73% pone l’accento sulla possibilità di avvicinarsi maggiormente alle esigenze del Cliente (la percentuale sale al 100% nel settore bancario-assicurativo). Inoltre il 69% evidenzia l’opportunità di offrire soluzioni integrate creando nuovi flussi di ricavi. Tuttavia, solo 3 rispondenti su 5 indicano l’opportunità di ripensare il proprio modello di business/servizio alla luce delle potenzialità offerte dal digitale.

I first mover

Nella transizione dell’organizzazione verso il cambiamento digitale, alcune industry, con il ruolo di capofila e first mover, esercitano un’azione di traino e stimolo anche a livello di sistema-Paese nell’innovazione dei processi e nella produzione e offerta di beni e servizi secondo logiche 4.0. Un CEO italiano su 5 considera il mondo automotive e meccanica un benchmark da cui trarre ispirazione e nuovi stimoli sull’applicazione delle tecnologie 4.0. Questa tendenza si rileva in particolare nel manifatturiero (31,9% del sottocampione) ed è imputabile al fatto che il settore della meccanica è stato tra i primi a recepire le nuove soluzioni abilitate dalla digitalizzazione (filiere produttive automatizzate, sensoristica di controllo, ecc.) e, grazie a importanti investimenti in R&S, è in grado di immettere sul mercato soluzioni all’avanguardia. Tra i settori di maggiore stimolo per i business leader sono indicati anche l’e-Commerce (12,9% del campione) in considerazione della capacità di essere vicini al cliente finale e di esplorare nuovi ambiti di business, e il bancario-assicurativo (12,1%) che sta sperimentando approcci innovativi per ripensare prodotti/servizi, canali e processi.  

Il ruolo delle Risorse Umane

Cruciale per il buon esito della digitalizzazione è il lavoro svolto dalle Risorse Umane: poiché la trasformazione investe l’intera azienda, è infatti imprescindibile individuare le aree di resistenza al cambiamento interne all’organizzazione e gestirne le reazioni. Oggi però c’è poca consapevolezza di questa necessità, ragion per cui le Risorse Umane prestano raramente l’attenzione necessaria a sostenere la trasformazione aziendale: solo il 45,8% degli intervistati riconosce il peso che la digital transformation avrà su questa funzione. Le aree in cui il cambiamento 4.0 impatta maggiormente sono marketing e servizi post-vendita, logistica, produzione e attività amministrative: è nei confronti di queste funzioni che le RU devono concentrare i propri sforzi. È fondamentale lo sviluppo di competenze digitali adeguate ma occorre affrontare il problema della riconversione e dell’assorbimento della forza lavoro.

La rapidità tipica della trasformazione 4.0 ha conseguenze macroscopiche anche sui modelli di investimento e relativi orizzonti temporali. I cambiamenti nei mercati e lungo le catene del valore si fanno sempre più rapidi: diventa quindi fondamentale saper rispondere alle sollecitazioni provenienti dal mercato, dalle necessità della clientela e dalle dinamiche competitive. Affinché ciò sia possibile, occorre che le attività di ricerca e sviluppo siano sempre più integrate con le operation e in linea con obiettivi di breve o brevissimo termine, da 1 a 3 anni, rendendo le organizzazioni flessibili e reattive.

Serve una visione

In conclusione, come sostiene anche anche Luisa Arienti, Amministratore Delegato di SAP Italia per vincere questa sfida non sarà sufficiente disporre delle migliori tecnologie; ciò che serve è visione, capacità di immaginare nuovi scenari e nuovi modi di fare impresa. Servono leader responsabili, capaci di gestire gli impatti che questo cambiamento è destinato a generare a livello di processi, organizzazione e gestione delle risorse, finanziarie e soprattutto umane”.

 

 

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