Nonostante i CEO dimostrino un impegno senza precedenti nel prendere decisioni di business seguendo l’influenza dei clienti, un terzo di loro teme che il resto dei colleghi ai vertici aziendali non ne avverta l’esigenza: è quanto emerge da un nuovo studio di IBM. Lo studio, intitolato “The Customer-activated Enterprise”, si basa sui risultati di interviste face-to-face con più di 4.000 tra CEO, CMO, CFO e CIO e altri dirigenti di vertice, provenienti da 70 Paesi e 20 settori industriali a livello mondiale. Condotto dall’Institute for Business Value di IBM, lo studio rivela che il 60% dei CEO prevede di coinvolgere direttamente i clienti e di utilizzare quanto appreso per pianificare la propria agenda di business nei prossimi tre-cinque anni, mentre il 43% dei CEO già include i clienti nello sviluppo delle strategie gestionali.
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“Nell’ultimo decennio le nostre ricerche con i dirigenti apicali hanno dimostrato una costante evoluzione delle organizzazioni verso l’adozione di modelli più aperti, collaborativi e reciproci”, spiega Bridget van Kralingen, senior vice president IBM Global Business Services. “Oggi i CEO riconoscono l’impossibilità di fare tutto da soli. Aprono quindi le loro organizzazioni, abbattono le barriere e coinvolgono attivamente i clienti – offrendo loro un ruolo nella definizione del modello e della strategia di business”.
Una nuova era di connettività, di informazione generata dagli utenti altamente disponibile, insieme all’esigenza di una continua e aperta comunicazione, richiedono nuovi livelli di trasparenza in tutta l’organizzazione. I leader aziendali abbattono le barriere interne ed esterne per intraprendere nuovi metodi di collaborazione, innovazione e crescita. Lo scorso anno, la ricerca di IBM ha evidenziato che il 44% dei CEO prevede di aprire le proprie organizzazioni per dare maggiore responsabilità e autonomia agli individui. Nel 2013, prevede di farlo il 56% – con un aumento del 27% in un solo anno.
A dimostrazione dell’entità di questa nuova apertura, un numero crescente di CEO ritiene che l’influenza dei clienti debba estendersi oltre le attività tradizionali, come lo sviluppo di nuovi prodotti. I senior leader rinunciano ad uno stretto controllo sugli affari interni per acquisire un prezioso input da parte dei clienti in alcune aree critiche, quali lo sviluppo della strategia di business, la struttura di determinazione del prezzo e le politiche sociali e ambientali.
Le aziende con performance superiori stanno inventando modi nuovi di raccogliere l’input dei clienti, per comprendere i cambiamenti critici del mercato, risolvere le sfide e scoprire opportunità emergenti.
Sempre più imprese si rivolgono a diversi gruppi di clientela per stabilire la direzione strategica, condividere le best practices, comprendere meglio i segmenti di mercato e mettere a punto i modelli di business. Questi gruppi tendono sempre più a costituire un veicolo fondamentale per fornire un input diretto lungo tutto il ciclo di vita del cliente, dalla definizione dell'opportunità fino ad influenzare il go-to-market.
Essere un’impresa incentrata sui clienti richiede però un’approfondita comprensione e un’attenzione particolare al cliente come individuo, anziché come categoria o segmento di mercato. Con i cambiamenti nello scenario di business, il 54% dei dirigenti vuole rivolgersi ai clienti con un approccio individuale entro i prossimi tre-cinque anni. Per colmare il divario verso la customer intimacy, molte imprese si affidano alle tecnologie digitali per potenziare il coinvolgimento, creare un dialogo diretto e fornire al cliente un’esperienza di livello superiore.