Introduzione
Saper gestire la crescente complessità non è più un semplice mantra delle narrazioni che riviste specializzate, analisti di mercato e visionari hanno raccontato per anni. E’ al contrario diventata una realtà che ha determinato molteplici urgenze causate dalla crescita esponenziale delle banche dati, dalla trasformazione in versione Mobile delle applicazioni, dalle nuove esigenze performative e infratsrutturali e dalla mente nuova degli utenti.
La complessità che aumenta comporta nuovi livelli di criticità, introduce ritardi nell’implementazione di nuovi progetti, fa aumentare i costi e rende più complicato il supporto all’utente finale. Tecnologie più complesse sono al tempo stesso l’unico strumento valido per innovare e sperimentare nuove opportunità, tecnologiche, organizzative, di business e commerciali. Semplificare è una delle soluzioni possibili ma non sufficiente senza un’adeguata capacità innovativa e gli strumenti adeguati
Fonte: a-risc.com
Semplificare va bene ma non è sufficiente
Buona parte della semplificazione passa dall’uso delle nuove tecnologie Cloud e di Big Data e dalla ridefinizione dei modelli di business. L’obiettivo è quello di migliorare l’esperienza utente aumentando connettività e capacità di interazione in tempo reale tra le varie componenti aziendali, siano essi dispositivi, persone, reti, clienti, partner o applicazioni. La strada per raggiungerlo non sta solo nell’allocazione dei budget di investimento adeguati ma anche in processi decisionali resi più fluidi ed efficienti per la disponibilità di dati e di strumenti di analisi capaci di ritornare in tempo rapido le informazioni e le conoscenze utili a competere sul mercato. Fondamentale è anche la capacità di dare forma a organizzazioni flessibili e agili grazie a processi e procedure aziendali più efficienti.
La consapevolezza dell’accresciuta complessità non deve spaventare (molti CIO sono convinti che molti problemi sia determinati dall’eccessiva complessità) ma essere di stimolo alla innovazione suggerendo strategie che pongono al centro di ogni strategia il cliente, sia esso interno o esterno. Gli interventi da compiere sono ormai noti alla maggior parte dei CIO e responsabili IT. La criticità derivante dalla crescente complessità intacca i processi decisionali, i processi di business, la gestione delle informazioni e la loro analisi, l’implementazione di progetti e nuove iniziative, la capacità operativa interna dell’organizzazione e la capacità di servire il cliente in tempi rapidi e con la sua piena soddisfazione.
In base a una ricerca condotta dalla rivista CIO, l’86% dei responsabili IT pensano che i processi decisionali e i progetti nei quali sono coinvolti siano diventati così complessi da inficiare i risultati e mettere a rischio nuova crescita aziendale. Tutti hanno in essere qualche iniziativa finalizzata a gestire la complessità ma solo il 10% dichiara di avere ottenuto risultati tangibili e concreti e il 25 dichiara in modo trasparente il suo fallimento. Tutti sostengono però l’idea che la complessità possa essere gestita, soprattutto se essa diventa una priorità del management dell’azienda, se vengono introdotte nuove tecnologie più performanti e semplici, se si dispone di nuove competenze e conoscenze tecniche allineate con le nuove tendenze (Mobile, Cloud, Web, Big Data, Analitics, Sicurezza, ecc.) e se si instaura un ambiente di collaborazione con i clienti.
La complessità percepita
La complessità è percepita ormai come inevitabile e parte integrante del mondo globale e interconnesso attuale. Agire semplificando permette di introdurre nuovo valore aggiunto nelle filiere produttive e decisionali. Simili risultati si possono ottenere sfruttando la complessità per potenziare il portafoglio d’offerta e aumentare la capacità competitiva sul mercato. Gestire la complessità significa renderla trasparente all’utente finale e al cliente, ad esempio offrendo nuove tipologie di servizi e focalizzando le strategie sul life time value del cliente piuttosto che sui risultati di breve termine
Fonte: http://www.3gamma.com/
Uno dei problemi principali, in una economia stremata da una crisi che dura da anni, è il costo della complessità. La sua gestione tende a far salire i costi operativi, impedisce performance ottimali dei sistemi esistenti, complica le scelte per l’innovazione e penalizza la capacità competitiva dell’azienda. Il costo della complessità ha effetti negativi sia all’interno dell’organizzazione sia sul mercato e con i clienti (tende a diminuire la soddisfazione e la fedeltà della clientela).
La complessità crescente penalizza in modo particolare la capacità di innovare, necessaria per competere e rinnovarsi su un mercato globale in costante cambiamento e fluido nella composizione dei mercati, delle partnership e della clientela. Il problema non tocca solo aziende conservatrici e restie all’innovazione ma anche quelle che dell’innovazione hanno fatto la loro strategia vincente.
I costi della complessità non gestita
La complessità interna all’organizzazione non gestita ne limita le prestazioni e l’efficienza creando svantaggi oggettivi dal punto di vista competitivo, manageriale e operativo. Questa complessità viene associata spesso alle strutture IT e solo a seguire alla dirigenza aziendale. E’ come se l’economia digitalizzata abbia diffuso la percezione dell’obsolescenza di molte infrastrutture IT e dell’urgenza della loro innovazione. Ogni ritardo o incapacità a cambiare viene visto come un impedimento o una interferenza nelle strategie aziendali finalizzate alla innovazione. Dall’IT alla direzione aziendale la complessità colpisce anche le altre funzioni aziendali come il customer service, il marketing e le vendite e la gestione delle risorse umane.
Gli interventi che vengono percepiti come più urgenti sono l’armonizzazione delle interfacce applicative e l’integrazione delle applicazioni aziendali, l’implementazione di processi in tempo reale e l’accesso efficiente, rapido e continuativo alle risorse informatiche e informative aziendali.
Secondo la maggioranza dei CIO la complessità si può gestire con maggiore flessibilità, fluidità e agilità. La flessibilità suggerisce l’uso di piattaforme standard, di sistemi operativi multipiattaforma, di applicazioni Web based, di molto clud computing e di Big Data associati a strumenti analitici. La fluidificazione dei processi suggerisce la definizione di nuove filiere informative per muovere rapidamente, in modo sicuro e efficiente dati, applicazioni e transazioni all’interno delle reti aziendali, dell’organizzazione e dei vari ecosistemi dei partner.
Serve una nuova cultura aziendale
Innovazione e gestione della complessità non sono obiettivi raggiungibili con una visione tecnologica tradizionale. Servono nuove culture digitali, aziendali, organizzative, decisionali e procedurali. La cultura nuova necessaria deve essere patrimonio della direzione aziendale ma interessare tutti i membri dell’organizzazione e in particolare i responsabili IT. L’assenza di una tale cultura non può che portare a interventi di tipo organizzativo per sostituire persone e vincere le resistenze al cambiamento. In alternativa si possono porre in essere piani di formazione ad hoc per inoculare nuove conoscenze promotrici di innovazione, cambiamento, generatrici di nuove competenze e di nuovi entusiasmi IT.
Fonte: www.itnewcom.com
La nuova cultura aziendale può aiutare a comprendere la complessità e le sue sfide e ad assumere le nuove responsabilità che ne derivano, ad ogni livello dell’organizzazione.
Alcune considerazioni finali
In sintesi la complessità è destinata a restare e ad aumentare introducendo nuovi livelli di criticità che devono essere compresi e gestiti. Gestire la complessità implica introdurre nuovi livelli di semplificazione che si traducano in maggiore flessibilità e fluidità dei processi, in nuove proposizioni di prodotto, servizi e supporto, in nuove forme organizzative, in nuove responsabilità dei dipartimenti IT, in nuove competenze e conoscenze tecnologiche e in nuove iniziative per soddisfare i bisogni dei clienti.
La maggior parte dei tentativi fatti per ridurre la complessità da parte dei CIO delle aziende ha fallito. Il basso livello di successi ottenuti indica quanto sia ancora lunga la strada da compire e quanto sia importante dotarsi prima di tutto di una cultura della complessità adottandone i suoi principi e modi di agire (il pragmatismo della complessità). I dipartimenti IT continueranno comunque a avere un ruolo chiave nell’adozione di nuove tecnologie, nella messa in pratica di nuove metodologie e nell’implementazione delle nuove infrastrutture e applicazioni. Il loro ruolo dipenderà dalla disponibilità di budget adeguati e dalla massima priorità assegnata alla gestione della complessità da parte della direzione aziendale.