L’accelerazione della globalizzazione, l’accresciuta competitività e la crisi economica persistente hanno complicato non poco la vita delle aziende e del loro management. Benché l’80% dei CIO (survey di IBM) siano coscienti dell’aumentata complessità, meno del 50% di loro si dichiarano preparati e confidenti nel poterla affrontare con successo. Per gestire e ridurre la complessità crescente non basta la semplice intelligenza o l'esperienza acquisita. Bisogna dotarsi di nuove abilità e appropriarsi di maggiori conoscenze in grado di favorire lo sviluppo di buone pratiche e la trasformazione della complessità in opportunità.
Gestire la complessità obbliga ad un allargamento di prospettiva e suggerisce il cambiamento di attitudini consolidate. Una visione olistica della realtà e dei fatti, può aiutare a reagire agli eventi esterni con maggiore prontezza, a coinvolgere maggiormente l’organizzazione e a creare maggiore valore aggiunto per gli stake-holders. Dotarsi di una nuova capacità visionaria e praticarla con nuovi approcci non è però così semplice. L’incapacità nel farlo aggiunge altra complessità a quella già esistente.
Per comprendere che il problema non sta solo nella complessità delle nuove tecnologie e delle infrastrutture ma anche nelle persone addette all’IT in azienda, è sufficiente ascoltare con quanta nostalgia molti CIO e responsabili IT parlano dei bei tempi andati. Tempi, nei quali tutto appariva semplice da pianificare, da implementare e da gestire perché meno dinamico e soggetto a sollecitazioni esterne di quanto non succeda oggi. Negli ultimi venti anni tutto è cambiato e il cambiamento ha avuto un forte impatto anche sulla figura del CIO, del suo ruolo e peso aziendale. Il CIO ha perso molta della sua confidenza nella capacità di gestire e guidare le strategie IT nella giusta direzione. Le architetture e le infrastrutture IT sono diventate molto più complesse e la loro complessità rende complicato reagire per tempo alle richieste del management aziendale, sempre più urgenti e focalizzate su nuovi prodotti e soluzioni innovative. Il tutto naturalmente da effettuarsi con budget sempre più ridotti e controllati.
Fragilità sistemica e fragilità umane
La complessità va verso soglie di criticità crescente sia nel settore privato che pubblico, interessa grandi organizzazioni come ad esempio quelle associate al no-profit e tutti i mercati industriali/verticali. L’incapacità a gestire la complessità si traduce in insuccessi e spiega il fallimento di molti sistemi IT nel soddisfare le esigenze di business aziendali.
Il tema della complessità è sviluppato in mille modi dalla pubblicistica e dagli specialisti di settore, sempre generosi nel fornire i loro suggerimenti e consigli. Produttori e fornitori fanno a gara a posizionare sé stessi e i loro prodotti come perfetti per ridurre la complessità e per abbassare le soglie di criticità raggiunte. Nelle aziende CIO e responsabili IT introducono nuovi software e nuove metodologie nella speranza di riuscire a ridurre la complessità attraverso nuovi strumenti e approcci.
Cercare scorciatoie verso la semplificazione e la riduzione di complessità è diventata pratica comune. Trovarle non sempre è possibile. Non esiste infatti un cercatore e un sentiero da trovare ma una realtà complessa nella quale il cercatore è parte in causa e determinante nel far emergere un percorso piuttosto che un altro. La ricerca deve tenere conto della contraddittorietà delle situazioni e dalla complementarietà delle stesse. L’attore della ricerca deve storicizzare la sua conoscenza considerandola come falsificabile e contraddittoria e osservare sé stesso nell’atto del cercare e del decidere. Così facendo si aprirà a nuovi contributi esterni, alla collaborazione, all’accettazione del nuovo e dell’imprevedibile, alla sperimentazione e alla convivenza in nuovi ecosistemi.
"Il sentiero dall'alto e il sentiero dal basso sono il medesimo sentiero" - Eraclito
Sembrano concetti filosofici ma sono in realtà buone teorie strettamente integrate con le buone pratiche che da esse possono derivare. Solo aderendo alle nuove teorie (complessità come modo di vivere) e accettando le nuove pratiche ( collaborative ) si potranno affrontare i problemi dei silos organizzativi, dei processi decisionali ancora troppo gerarchici e top-down, di iniziative di procurement IT troppo vincolate a logiche e abitudini superate, di organizzazioni poco collaborative e mobili, delle filiere organizzatiove, della struttura dei costi ecc.
Per molte aziende la semplificazione della loro organizzazione e struttura IT è un obiettivo importante della loro strategia e visione. Dichiararlo è facile, farlo è molto più complicato. Semplificare può essere utile ma è più importante imparare a convivere con la complessità e a saperla ridurre. La semplificazione può diventare altrettanto complicata da articolare e attuare perché non porta necessariamente a semplici tagli e riduzioni. La semplicità obbliga a piani dettagliati di azioni (riduzione dei fornitori, del personale, riorganizzazioni, processi ecc.) e a non sottostimare lo sforzo che richiede. Il risultato potrebbe essere ulteriore e nuova complessità.
Nella situazione attuale dell’IT aziendale, la complessità non è destinata a scomparire in tempi brevi. Anzi è qui per rimanerci a lungo perché diventata una componente essenziale della realtà in cui operiamo. Meglio dotarsi degli strumenti e delle conoscenze adeguate, compiere le due diligence necessarie e definire le strategie più idonee per affrontarla. Farlo è obbligatorio. Non farlo rimane una opzione soltanto per i CIO che, per età o per scelta, hanno deciso di pensionarsi o di cambiare attività.