<<Gran parte dei manager ha convinzioni molto forti sul posizionamento della propria azienda e dei competitori lungo una o due dimensioni che rientrano sotto la loro responsabilità, ma molto pochi riescono a vedere le dinamiche complessive del loro settore.
Quella che agli occhi del manager sembra una differenza molto grande potrebbe non essere importante per i clienti che considerano (e valutano) l’offerta da un punto di vista globale>>[1].
[1] Tratto da “Strategia Oceano Blu. Vincere senza competere.”, W. Chan Kim, Renée Mauborgne, HBSP, Etas 2009.
La pianificazione strategica di BNC
Per sbloccare la nostra creatività e consentirci di disegnare insieme il nostro quadro strategico (cfr. "Navigare a Vista") abbiamo percorso le seguenti tappe:
1. Risveglio visivo:
- abbiamo paragonato il nostro business (formazione e consulenza manageriale) a quello dei concorrenti, disegnando il nostro quadro strategico attuale ed identificando le aree in cui la nostra strategia va cambiata.
2. Esplorazione visiva:
- abbiamo esplorato il campo dei sei percorsi (cfr. parte II “Avvistare Nuovi Orizzonti”) per la creazione del nostro oceano blu,
- abbiamo osservato i vantaggi che distinguono i nostri prodotti e servizi alternativi,
- abbiamo identificato quali fattori andrebbero eliminati, creati o cambiati.
3. Rassegna delle strategie visive:
- abbiamo ridisegnato il quadro strategico sulla base delle osservazioni e di interviste sul campo,
- abbiamo chiesto ai non-clienti (= quelli che oggi non ci sembrano minimamente interessati a formazione e consulenza manageriale) e ai clienti della concorrenza un parere sulle nostre opzioni alternative.
- Abbiamo usato i feedback ottenuti per delineare insieme la migliore strategia auspicabile per il futuro.
4. Comunicazione visiva:
- Aggiorniamo costantemente la curva del valore dell’innovazione contenuta nella no stra proposta (cfr. Figura 2.),
- condividiamo i progetti e le mosse operative che ci consentono di mettere in pratica i nostri principi, approcci e strumenti,
- Abbiamo provato a classificare la nostra offerta attraverso lo schema PMC per comprendere quali nostri servizi sono Pionieri (valori senza precedenti - innovazione), quali Migratori (valori senza innovazione) e quali Coloni (emulatori di qualcun altro). RITENIAMO CHE IL NOSTRO MERCATO SIA UN OCEANO ROSSO, POPOLATO DI MOLTI COLONI: questo secondo Kim & Mauborgne rappresenta un’ottima opportunità per arrivare ad una innovazione di valore, creando un nuovo spazio di mercato.
Un ruolo fondamentale in questa innovazione di valore è giocato dalle nuove tecnologie, dalla Mobilità conferita da smartphone e tablet, dall'autonomia nella scelta delle APP, ovvero delle soluzioni con cui ciascuno può afforntare un problema e dai Social Network che ci hanno aiutato a far diventare la Collaborazione non un semplice 'modus operandi' ma il fine ultimo che garantisce la condivisione e la crescita di una cultura aziendale, economica e del lavoro.
Il seguente grafico mostra il rapporto tra spazio (contenuti, prodotti, servizi) e tempo. Lo schema mostra molto chiaramente che spostandosi sull’asse dei tempi, lo spazio, ovvero l’area racchiusa dall’analisi del nostro settore, aumenta di dimensioni e consente di valicare i confini del mercato così come lo concepiamo oggi.
Il tempo necessario per spostarsi gradualmente dallo stato attuale (tutti noi in una qualche misura ragioniamo secondo le logiche degli oceani rossi) al nostro futuro oceano blu è cadenzato dall’esecuzione delle varie fasi di cui si compone il processo di focalizzazione del quadro strategico.
In tal modo, si soverchia anche il concetto che focalizzare significhi implicitamente ridurre, ‘stringere’ il campo visivo:
Figura 4. Rappresentazione spazio-temporale del processo di “focalizzazione sul quadro complessivo”.
Il nostro oceano rosso
I servizi che proponiamo oggi alle aziende per consentire di migliorare le proprie capacità di innovazione e per effettuare il miglioramento necessario ad affrontare le continue sfide del mercato, sono le seguenti:
Figura 5. Classificazione dei prodotti e servizi - stato attuale
1. Formazione:
Corsi di Project Management
Corsi di Talent Scouting e Team Management
Corsi di Conflict Resolution and Collaboration Management
....
2. Consulenza:
Riorganizzazione di processi e comparti aziendali (comunicazione e marketing, vendite e distribuzione, progettazione e sviluppo, produzione e logistica, sistemi informativi)
Valutazione, gestione e qualificazione del personale.
Introduzione di metodi e tecniche per la gestione dell’innovazione di valore.
Questo è in assoluto un mercato in cui l’offerta è ampia, confusa, con sovrapposizioni e ridondanze. Dai grandi gruppi di consulenza sino ai singoli professionisti, tutti hanno nel loro ‘portafoglio’ di offerta l’elenco di cui sopra.
Come possiamo riuscire a catturare clienti e generare nuova domanda?
In che cosa siamo diversi?
Perché dovrebbero scegliere noi e non altri?
Poiché formazione e consulenza sono servizi in un mercato fortemente colonizzato, abbiamo qualche speranza di riuscire a riprogettarne i contenuti al fine di creare prodotti e servizi davvero innovativi.
Utilizzando lo schema PMC (Pionieri, Migratori, Coloni), ideato da Kim & Mouborgne abbiamo abbozzato una possibile rotta per dare nuove prospettive a questo mercato:
Figura 6. Test del potenziale di crescita del portafoglio.
Uno sguardo ai non-clienti
Questo capitolo è dedicato ad alcune importanti riflessioni necessarie per conquistare i non-clienti con una nuova domanda. Abbiamo esaminato le varie tipologie ed identificato parti in comune tra i diversi livelli dei non-clienti: il loro output è una lista una lista delle esigenze espresse dal mercato allargato e che costituisce per noi la nuova domanda a cui si deve dare una nuova risposta.
I tre livelli dei non clienti
I non clienti secondo Kim & Mauborgne sono raggruppabili su tre livelli, che identificano la prossimità o meno alla nostra attuale offerta. In altre parole misura la distanza dal nostro mercato (della consulenza e della formazione).
Il primo livello dei non-clienti è costituito dalle aziende che utilizzano in minima parte l’offerta in consulenza e formazione per far fronte a necessità ‘puntuali’ e che concettualmente si sentono dei non-clienti né dell’uno né dell’altro servizio.
Aspettano solo che si presenti l’opportunità per lasciare questo settore. Se riuscissimo ad offrirgli un improvviso aumento di valore, farebbero acquisti più frequenti, sbloccando un’enorme domanda latente.
Quali sono le ragioni per cui i non clienti di primo livello vogliono lasciare il settore della formazione e della consulenza? Cerchiamo i punti in comune tra le loro insoddisfazioni. Concentriamoci su di esse e non sulle differenze:
- Piccole – Medie aziende (20-50 dip. 5-10 M€ fatt.)
- Enti locali (a livello comunale e/o provinciale)
- Scuole e Associazioni di Categoria (UIB, UnionCamere, ecc.)
GREEN-THINK!
Il secondo livello dei non-clienti è rappresentato da tutti coloro che rifiutano di usare ciò che il settore della formazione e della consulenza offre loro. I motivi del rifiuto possono essere numerosi: tali clienti soddisfano i loro bisogni in altro modo, oppure non li soddisfano perché non se lo possono permettere.
Quali sono i motivi principali per cui questa categoria di non clienti rifiuta di usare i prodotti e i servizi del settore della formazione e della consulenza? Cerchiamo i punti in comune tra le loro esigenze:
- Micro e piccole aziende (1-20 dip. – 1-5M€ fatt.).
Il terzo livello dei non clienti include quei clienti che non hanno mai considerato l’offerta in formazione e consulenza come un’opportunità e quindi i loro bisogni e le relative opportunità sono sempre stati considerati appannaggio di altri mercati. Rientrano secondo noi in questo livello:
- Aziende agricole e turistiche.
- Commercianti. o Officine e artigiani.
- Studi professionali (architetti, commercialisti, notai, avvocati, medici).
- Scuole Primarie e Secondarie di Primo livello, i loro dirigenti scolastici, insegnanti, genitori e ...studenti (6-13 anni)
Figura 7. Il diagramma dei non-clienti.
Nel prossimo viaggio ci soffermeremo sugli aspetti ‘interni’ … su quali strumenti srvono ad un equipaggio per affrontare le burrasche di un mercato sempre più perturbato.
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