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Paradigmi della relazione e credibilità della marca

Paradigmi della relazione e credibilità della marca

18 Giugno 2013 Carlo Mazzucchelli
Carlo Mazzucchelli
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Per costruire fedeltà e fidelizzazione non è sufficiente disporre di un portafoglio prodotti di qualità. Serve la capacità di ingaggiare e interagire con il cliente a diversi livelli, puntando su fiducia e condivisione, credibilità e reputazione e preoccupandosi anche della felicità del proprio interlocutore.

I clienti sono sempre più esigenti perché sempre più coinvolti nella produzione di valore del prodotto e della marca. La domanda si traduce in richieste di rapporti relazionali sempre più profondi e di un coinvolgimento nel racconto che sui marchi ogni azienda fa, per dare credibilità all’attività produttiva e costruire la soddisfazione del cliente nella sua esperienza del consumo.

Nessuna organizzazione può trascurare i cambiamenti in atto nel comportamento di consumatori e clienti business e la loro rapidità. Finito è il tempo del broadcasting e della comunicazione unidirezionale così come del marketing tradizionale. Nell’epoca della rivoluzione tecnologica e digitale e del mondo interconnesso e Web 2.0, il consumatore dispone di strumenti molteplici e sociali che gli permettono di partecipare da attore (ConsumAttore) alla produzione di valore ma anche di strumenti decisionali capaci di facilitare la scelta e l’interazione con un marchio e la marca che lo ha prodotto. Questi cambiamenti, registrati da tempo dagli studiosi del mercato consumer si riflettono anche sulle aziende, nelle loro strategie e organizzazioni.

Ne derivano nuove sfide e molte opportunità. Come consumatori siamo sempre più partecipi alla storia di un prodotto o di un brand, come dipendenti di una azienda siamo sempre più persone di marketing che giocano ruoli importanti in ogni momento e punto di interazione con il cliente. Nell’uno e nell’altro caso è diventata determinante la capacità di sviluppare  e coltivare nel tempo la relazione. In azienda la condivisione di questa capacità diventa il parametro per la verifica del valore della relazione e della sua credibilità.

Fonte www.creativeapplications.net

Tutto ciò cambia radicalmente il modo con cui un’azienda si organizza per soddisfare le esigenze del cliente e coinvolgerlo in un’esperienza di prodotto e di relazione. Viene meno il ruolo tradizionale dell’ufficio marketing e le sue funzioni vengono inoculate in ogni singola componente organizzativa ‘customer facing’. Non è un caso che molte aziende di successo abbiano centralizzato l’ufficio marketing e diffuso la cultura marketing attraverso la formazione di tutto il personale commerciale e tecnico a diretto contatto con la clientela. Da centro di costo, il marketing è diventato così sempre più strategico perché spalmato su funzioni e persone diverse e finalizzato all’interazione e alla relazione con il cliente per fidelizzarlo e legarlo ai marchi aziendali. Permane una qualche forma di coordinamento centralizzato ma più per verificare la coerenza del racconto, la consistenza dei messaggi, la robustezza dei valori espressi e le capacità di ogni punto di contatto ( punto vendita, call e contact center, canale commerciale, customer care) nel sostenere gli obiettivi relazionali imposti dalla strategia aziendale.

Stabilita la strategicità dell’ascolto, tutti gli sforzi sono così concentrati sull’analisi, sulla comprensione dei bisogni e sulla ricerca delle migliori risposte per la loro soddisfazione con l’obiettivo di creare nuove schiere di consumatori e clienti felici.

In aziende che si muovono strategicamente, la focalizzazione sul cliente si traduce in operazioni che coinvolgono tutto il management, le persone e le funzioni chiave nell’interazione con il cliente. Punto di partenza sono incontri o focus group finalizzati ad analizzare bisogni e problemi che, in alcuni casi, vedono anche il coinvolgimento di rappresentanti della clientela stessa. Obiettivo di questi incontri non è l’esperienza del cliente nell’acquisto del prodotto ma la relazione e il coinvolgimento. Questi incontri servono ad allineare l’intera organizzazione alle strategie adottate, a definire piani di azioni precisi per la condivisione dei messaggi con il resto dell’organizzazione e ad allocare risorse e strumenti, interni ed esterni, necessari all’organizzazione per dare corpo all’intera strategia. Questi focus group devono durare nel tempo e coinvolgere personale marketing e pubbliche relazioni, customer care, vendite, product management ecc. con l’obiettivo di coordinare tutte le iniziative e le attività nei vari punti di contatto con la clientela. Le azioni e le iniziative da mettere in cantiere sono condizionate dalle informazioni raccolte di volta in volta sui clienti, sui loro comportamenti e sulla concorrenza.

Fonte: http://www.in2communications.com

A rendere più semplice la vita dei focus group e di altre iniziative simili c’è oggi la vasta gamma di soluzioni tecnologiche che hanno caratterizzato la rivoluzione digitale attuale. La pervasività e la diffusione di dispositivi digitali e la costante frequentazione di ambienti di contatto e interazione come i social network offrono oggi canali molteplici di contatto, di interazione e di ascolto. Questi canali devono però essere presidiati costantemente ed utilizzati in modo pro-attivo con contributi contenutistici e informativi. Obiettivo di questo presidio è partecipare al sentiment emergente del momento fornendo il punto di vista del brand e cercando il coinvolgimento e la conversazione sullo stesso con il cliente consumatore.

La presenza sui social network può non bastare. Meglio forse un blog o un forum attraverso il quale creare flussi continui di conversazione e incontro e la possibilità per i clienti di parlare e interagire tra loro. L’uso di social media e presenza online non devono essere esercizi estemporanei e lasciati alla libera determinazione di uffici marketing. Queste attività devono essere incardinate quasi fisicamente nel modello di business aziendale in modo da garantire tempi di risposte rapide, cambiamenti e adattamenti di strategie e approcci al mercato, feedback consistenti e informazioni utili per una misurazione e valutazione di ogni singola azione e attività.

Tutte queste azioni non sono gratuite e richiedono budget ad hoc e impegno finanziario costante nel tempo. In periodo di crisi potrebbe sembrare assurdo sprecare denari in attività che producono risultati intangibili come la relazione, il coinvolgimento e la fedeltà. In realtà in ogni organizzazione dotata di un budget di spesa per attività marketing, il problema non esiste. Non si tratta infatti di aggiungere nuovo budget ma di re-indirizzare nel modo più opportuno quello esistente. Ad esempio da attività di comunicazione e pubblicità tradizionali verso canali di comunicazione più sociali, interattivi e produttivi. Grazie all’uso dei nuovi canali digitali si può ridurre il costo della vendita e del marketing e recuperare denaro da investire in altre iniziative o in altre unità organizzative dell’azienda come ad esempio il ‘customer care’ e il contact center.

 


fonte: catalyst90.com

Le nuove tecnologie devono essere collocate all’interno di una visione olistica che fa del coinvolgimento del cliente il nodo di tutte le relazioni marketing e commerciali.  In questa ottica è sbagliato ragionare solo dal punto di vista dell’ufficio marketing. Meglio invece sommare a quello marketing, i punti di vista di tutte le altre componenti aziendali come vendite, customer service, product management e anche human resources. Una visione olistica permette di definire in modo diverso ma più adeguato i budget, di mettere in cantiere le azioni più opportune e di deciderne le priorità e infine di definire i parametri e i criteri da usare per una misurazione, analisi e valutazione dei risultati ottenuti. A motivare un approccio di questo tipo non ci sono solo ragioni interne all’organizzazione ma il benchmarking costante con la concorrenza e con quello che sta facendo per ottenere gli stessi risultati.

Quello che deve essere chiaro a tutti è che il consumatore e il cliente business attuali sono profondamente cambiati. Questo cambiamento di mentalità, di comportamenti, di gusti e di capacità di scelta deve essere alla base di qualsiasi strategia di ingaggio e di coinvolgimento e induce a cambiamenti altrettanto importanti  ed a maggiore innovazione anche per i marchi e le marche che li producono.

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