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L'innovazione non va confusa con il progresso!

L'innovazione non va confusa con il progresso!

17 Gennaio 2022 Techno-Innovation
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L’uomo ha sempre fatto innovazione. Non è una prerogativa della nostra epoca. Come ci ricorda sempre Galimberti l’uomo sapiens ha inventato la tecnica per sopravvivere grazie alla sua genericità plastica (a differenza dell’animale che è dotato della sola istintività) nel corso dei millenni ha sempre fatto innovazione cercando di migliorare le sue condizioni (per cibarsi, lavorare con meno fatica, difendersi, etc.).
In questa era digitale abitiamo realtà parallele, virtuali e fattuali, vissute tutte come reali, forse ci sentiamo in gabbia. La realtà si è popolata di macchine capaci di decidere da sole, reti di oggetti interconnessi e capaci di parlare tra loro, auto senza pilota, assistenti virtuali, algoritmi che decidono per noi e intelligenze artificiali. Di fronte alla potenza e alla bellezza della tecnologia siamo tutti affascinati, attratti e coinvolti, come individui, aziende e organizzazioni. Anche sul fronte dell’innovazione. 
Le nuove tecnologie hanno un impatto fondamentale, in termini di efficienza ed efficacia, nel rendere perseguibile l’innovazione in ambiti diversi: collaborazione, trasformazione digitale, management, processi e modelli di business. Grazie alle nuove tecnologie ogni realtà imprenditoriale può agire su vari fronti: intelligenza e conoscenza, prevedibilità degli scenari futuri e visione, interazione e collaborazione. Ognuno di questi ambiti può trarre vantaggio da tecnologie specifiche: Big Data, analytics, IoT, realtà aumentata e modellazione, digital workplace, e-learning, IA, Blockchain, ecc. 
L’Italia continua a scontare la sua arretratezza in ricerca e innovazione e a poco è servito il lancio dell’industria 4.0. A eccezione di un piccolo gruppo di imprese innovative l’imprenditorialità italiana non brilla per investimenti in ricerca e innovazione, forse manca la cultura. Il gap con le altre nazioni europee si sta allargando con conseguenze facilmente prevedibili. I problemi sono noti: scarse risorse per la ricerca, la scienza, l’università e la formazione, il taglio di fondi pubblici, il mercato del lavoro, la scarsa produttività, l’adattamento verso il basso, la carenza di infrastrutture. 

 

In questo articolo proponiamo l’intervista che Carlo Mazzucchelli ha condotto con Gianni Previdi,  Business and Digital Innovation Advisor | Author | Speaker.

 

Buongiorno, può raccontarci qualcosa di lei, della sua attività attuale, del suo interesse per le nuove tecnologie e per una riflessione sull'era tecnologica che viviamo? Qual è il suo rapporto con le tecnologie e quale l’uso che ne fa nelle sue attività lavorative (antropologia digitale)? Come è cambiato l’ambito della sua attività nell’era digitale? 

Buon giorno e grazie dell’invito che ho colto con molto piacere. Partiamo dalla preistoria. Mentre frequentavo nei primi anni ottanta corsi di filosofia, sociologia e semiotica con Umberto Eco, affascinato dalle tecnologie, ovviamente nei paradigmi tecnologici di quell’epoca remota, fondai una prima società di consulenza IT, per poi fondarne un’altra negli anni novanta che si occupava di business intelligence. Iniziative imprenditoriali che ho lasciato nel decennio scorso. 

Esperienze imprenditoriali nella quali ho avuto l’opportunità di confrontarmi con tutte le epoche e le innovazioni tecnologiche, ma soprattutto comprendere come le organizzazioni riuscivano ad assorbire queste tecnologie, il loro impatto sulla loro organizzazione e il loro business, e come cambiavano le dinamiche e le regole del gioco nei vari settori di mercato in cui operavano. 

Già in quegli anni affiancavo alla mia attività di imprenditore quella della formazione per preparare le persone all’inevitabile cambiamento del mindset per affrontare le nuove e diverse sfide imposte dai nuovi scenari già allora in accelerazione e in velocità. Per essere loro protagoniste, non utensili biologici, appendici della tecnologia. 

Ora mi dedico fondamentalmente in attività di workshop e coaching sui processi di innovazione di valore dentro la cornice della cosiddetta trasformazione digitale, organizzativa, e di business. Come è immaginabile diverse attività di formazione negli ultimi tempi le ho dovute traslare in modalità on-line, e questo ha comportato inevitabilmente un ridisegno sia sul piano espressivo e sia su quello dei contenuti per garantire un livello sufficiente di interattività e di coinvolgimento dei partecipanti. 

Sono trainer e coach della scuola di Palo Alto di Milano e da diversi anni sono membro del gruppo di gestione e del comitato di indirizzo del dipartimento di marketing internazionale - facoltà di economia Marco Biagi di Modena. 

E quando ho cose interessanti da dire – a mio umile parere - consolido le mie esperienze sul campo, di studio e di ricerca in qualche pubblicazione (ad oggi sei), le ultime sono Smart management del 2018 e Innovation Now del 2020. 

Il mio rapporto con le tecnologie, digitali in particolare, è basato su un approccio laico, critico, osservandole anche con le lenti della filosofia contemporanea, per cercare di capire non tanto le loro “meraviglie” funzionali intrinseche (cosa fanno), ma quali nuove o diverse geometrie di business e scenari sociali invocano (dove portano). È però curioso osservare che spesso si concretizza quanto diceva un noto medievalista francese, Le Goff: «Una prerogativa degli uomini è che si inventano nuove cose, poi le usano secondo la mentalità delle epoche precedenti». Ad esempio qui sta tutta la narrazione ipocrita in corso sullo smart working, quando in realtà non è altro che, nella gran parte dei casi, un mero trasferimento in remoto delle stesse logiche di lavoro (concezione del tempo e dello spazio) esercitate prima in presenza. Ma potremmo fare altri esempi. 

Credo sia lecito pensare che l’homo sapiens contemporaneo non abbia ancora pienamente compreso e metabolizzato gli impatti dovuti dalla tecnica da esso stessa generata (e che abita, spesso inconsapevolmente), le sue traiettorie inarrestabili dove il fare tecnologico supera l’immaginazione, i continui cambi di paradigma nel business, nella società e nella governance. Di certo assistiamo ad una miope riflessione che si risolve nella stupida polarizzazione tra l’esaltazione acritica delle diavolerie tecnologiche (l’idiota tecnologico - per dirla con McLuhan - che confonde la mera innovazione tecnica con il progresso) e il nichilismo apocalittico (che ha nostalgia della catena di montaggio dove si lavorava oltre dodici ore in ambienti disumani e dell’aratura dei campi con zappa e copioso sudore). 

Nietzsche sosteneva a tale proposito che la comprensione inibisce l’azione, e pare sia proprio questo che gli uomini abbiano ben compreso osservando come evitano il pericolo di comprendere. 

 

Direi di iniziare con una definizione di innovazione, sempre che ce ne sia bisogno. La parola è polisemica, si presta a interpretazioni diverse dalle quali possono derivare definizioni e concettualizzazioni confuse (per esempio, il progresso e la produzione di senso che determina non sono assimilabili tout court all’innovazione, una innovazione non produce necessariamente il meglio!). Innovazione si collega a concetti come creatività, elaborazione di nuove idee e nuovi modi di pensare, immaginazione, gestione del cambiamento, competitività, creazione di valore per l’organizzazione e gli stakeholder, capacità implementativa, trasformazione digitale. Cosa significa per lei innovazione e come la definirebbe? 

Innovazione è un termine, oltre che polisemico, vuoto e non a caso abusato, se non corrisponde in ambito business (ma non solo) ad un valore: percepito dal cliente (sia come nuova funzionalità/utilità e/o come nuova esperienza) e dunque anche come valore in termini di flussi di ricavo per l’azienda. 

In ultima istanza, si ha innovazione di valore quando ciò che si fa (nuovo prodotto/servizio, nuovo modello di business) è percepito dal cliente come innovativo (in quanto è eccezionalmente utile funzionalmente e/o permette una nuova e positiva esperienza), qualcosa per cui il cliente è disposto a pagare quel prezzo per ricevere quel valore dell’innovazione. Tutto il resto - lasciatemelo dire - è fumo (a volte anche tossico) che serve generalmente per dare fiato ai tanti bla bla bla che inflazionano i più disparati social media, convegni, webinar. 

Poi non va confusa l’innovazione con il progresso, ovvero il beneficio ai tanti, rispetto ai pochi. Ad esempio gli innovatori del Rinascimento scoprivano come collegare ciò che era possibile con ciò di cui vi era bisogno come ci ha ricordato Gibson. 

L’uomo ha sempre fatto innovazione. Non è una prerogativa della nostra epoca. Come ci ricorda sempre Galimberti l’uomo sapiens ha inventato la tecnica per sopravvivere grazie alla sua genericità plastica (a differenza dell’animale che è dotato della sola istintività) nel corso dei millenni ha sempre fatto innovazione cercando di migliorare le sue condizioni (per cibarsi, lavorare con meno fatica, difendersi, etc.). 

Poi il linguaggio e la scrittura (che è tecnica) che ha ulteriormente distanziato l’uomo dalle altre specie, in quanto si è elevato al ragionamento astratto, alla immaginazione, etc. 

Per molti millenni però la velocità dell’innovazione non sempre è stata intensa: il cavallo è stato il riferimento della velocità, sia per Giulio Cesare che per Napoleone per andare dal Rubicone alla Senna. 

Poi con Gutenberg e la stampa a caratteri mobili si è avuta una accelerazione del sapere con i libri e la diffusione delle conoscenze, andando anche a incrinare certi monopoli del sapere. 

Arrivando al Rinascimento con Leonardi da Vinci. Nel seicento con Galilei, Newton, e altri, nasce la scienza moderna, ma cosa che non si dice in ambito ufficiale, è che tali teorie spesso non erano altro che sistematizzazioni sul piano teorico e matematico dei lavori e delle invenzioni fatte da sconosciuti artigiani nelle loro botteghe, che in modo empirico avevano trovato soluzioni semplici a problemi pratici: collegare ciò che era possibile con ciò di cui vi era bisogno, appunto. 

A mio modesto parere, dunque, fare innovazione che sia anche progresso significa in buona sostanza rispondere in modo semplice ai problemi (o desideri) delle persone: le migliori innovazione (e che hanno funzionato nel business) se ci si fa caso, sono tutte caratterizzate dal tasso di semplicità incorporato e comunicato nell’interazione tra la cosa (prodotto o servizio) e la persona. 

Infatti, il potente e profondo concetto della semplicità, che oppongo a quello della complicazione (non a quello della complessità), è la direttrice che mi guida in tutte le mie riflessioni e proposizioni, perché credo che sia il fattore differenziante nei processi di innovazione nel design (ad esempio seguendo i principi di affordance) e nella progettazione di una cosa piuttosto che di un servizio.

 

Il futuro non è prevedibile ma, sfruttando il pensiero immaginativo, si possono interpretare i segnali di futuro emergenti e creare scenari futuri per poi progettarli. Saper anticipare questi scenari, cavalcare in anteprima le tendenze emergenti, comprendere per tempo i mutamenti evolutivi e i cambiamenti in formazione, è diventato urgente, quasi una necessità. A rendere tutto ciò possibili sono persone dotate di immaginazione, capaci di tradurre le loro visioni in progetti e narrazioni condivise. Lei cosa pensa? Che ruolo hanno secondo lei l’immaginazione e la creatività ma soprattutto le persone coinvolte nei processi di innovazione? 

Il tema non è tanto inventare cose mai viste prima frutto semmai di una mente geniale (ed è successo diverse volte), ma oggi offrire nuove esperienze d’uso dei prodotti o dei servizi combinando ciò con nuove forme di accesso ad essi (nuovi business model): ad esempio in certi settori trasformare i flussi di ricavo da one shot (discreti) in ripetitivi (servitizzazione, termine orrendo col quale si intende offrire un servizio di cui il prodotto ne è solo una componente), oppure eliminare intermediazioni commerciali o di canale per andare direttamente ai clienti finali per recuperare marginalità e avere una puntale conoscenza del cliente, etc. 

Oltre alla creatività, alla capacita immaginativa (rubando qualche intuizione in dote agli artisti che vedono quello che non c’è) serve curiosità nell’osservare cosa succede anche in altri settori di business (spesso le imprese, in particolare le PMI, sono autoreferenziali, chiuse nei loro ingranaggi, dove spesso il fondatore è ancora innamorato della sua idea imprenditoriale originaria, a dispetto di ogni evidenza che ne dimostra la difficoltà attuale), saper leggere con diverse categorie interpretative le dinamiche di mercato e i trend (cogliere i segnali deboli), saper leggere la mente sociale del cliente, che significa capire oltre al momento della transazione di acquisto, cosa c’è prima (universi di significati e di valori nei quali un individuo si riconosce, esercizio questo molto problematico in quanto oggi l’individuo manifesta identità multiple e contraddizioni che non rientrano nelle classiche statistiche di marketing) e cosa c’è dopo (l’esperienza che ne fa il cliente del prodotto o del servizio, aspetto spesso dimenticato dal marketing tradizionale). 

 

L’accelerazione imposta dalla tecnologia obbliga tutte le aziende e le organizzazioni a innovare e a investire nella trasformazione digitale. L’urgenza nasce dalla necessità di stare al passo con un mercato in costante mutamento e di rimanere competitivi, in contesti sempre più globalizzati dalla tecnologia. Quanto è urgente secondo lei sapere innovare? Perché molte aziende, pur percependone l’importanza, mostrano difficoltà nel farlo (investimenti, risorse, abilità, talenti, ecc.), soprattutto in modo efficace? E’ un problema di cultura, di ecosistemi abitati, di contesti presidiati, di leadership o di governance? 

Tralascerei i temi della pandemia che in parte è ancora tutta da decifrare nel medio e lungo periodo, della “globalizzazione” che pare richieda un profondo tagliando o ripensamento, ma vado dritto al punto della questione che era attuale anche prima della crisi pandemica e che riflette la fragilità di buona parte del tessuto imprenditoriale, in particolare delle PMI: aziende che hanno potenziale (non tutte) ma non sempre le leve concettuali e metodologiche per fare il salto, (in Italia prese anche dalla asfissiante pressione fiscale e burocratica), che spesso sono autoreferenziali, chiuse in sé stesse, che attendono passivamente che passi la tempesta perfetta. 

Quindi la domanda che spesso faccio loro in un primo incontro è: «Abbiamo la consapevolezza dell’urgenza al cambiamento e all’innovazione?». Perché è da lì che si parte, altrimenti ogni idea che potrebbe essere innovativa troverà sempre la deprimente risposta: «Perché cambiare, abbiamo sempre fatto così, primo o poi la nottata passerà». 

Il problema di cui spesso non se ne ha la consapevolezza è che, come diceva Ashleigh Brilliant: «Alcuni cambiamenti sono così lenti che non te ne accorgi, altri sono così veloci che non si accorgono di te». E aggiungo che l’innovazione va fatta quando le cose vanno bene in azienda, quando vanno già male (cash flow sanguinante, perdita di clienti, nuovi competitor, etc.) non si ha più l’ossigeno e l’umore necessari, si è già entrati nel tunnel del “si salvi chi può”. In qual caso si dovranno fare altri dolorosi percorsi. 

Certo, la tecnologia digitale di classe superiore (o disruptive, quella che tende a distruggere le vecchie reti di sostegno, invocandone di nuove) offre nuove potenzialità, nuovi paradigmi, ma non si dimentichi che la tecnologia è il fattore abilitante di una innovazione di valore, cioè il mezzo (Organon) non il fine (Télos). Il fine è generare valore per il cliente e dunque per l’azienda che genera innovazione. Oggi come ieri l’innovazione nasce non dalle “macchine” cosiddette intelligenti, ma dalla mente della persona che sa leggere e anticipare nuove esigenze, nuove possibili esperienze d’uso di un prodotto o di un servizio. Non sempre l’innovazione (nelle sue possibili declinazioni quali quella incrementale, estensiva o disruptive) è di prodotto o di servizio, in diversi casi è anche in un nuovo modello di business, un nuovo modello di relazione con i clienti. E non va confuso ad esempio l’investimento in un nuovo sistema informativo gestionale (ERP) o quello implementato secondo i dettami dell’impresa 4.0, con l’innovazione, in quanto i primi hanno a che fare con l’efficienza e il controllo. Infatti di quest’ultimo caso il cliente finale non è detto che ne riceva un esplicito beneficio, non ne percepisce nulla. A meno che l’investimento produca una riduzione dei costi, quindi anche di prezzo al cliente, o migliori sensibilmente ad esempio la logistica di outbound o un servizio di post-vendita. 

Inoltre, data la natura trasversale, pervasiva e insinuante delle tecnologie digitali si impone contestualmente un ridisegno dei processi (interni e quelli estesi alle relazioni coi business partner e i clienti) orientati alla semplicità (togliendo quello che chiamo il “colesterolo cattivo” delle organizzazioni, cioè gli strati gerarchici e burocratici, le complicazioni che attanagliano le aziende, anche le PMI). E questa semplificazione permette anche di liberare energie (fisiche e mentali) per l’innovazione. Altrimenti il rischio è di incartarsi in ulteriori complicazioni, perdere la governance dell’intero eco-sistema aziendale, esportando infine tali complicazioni nelle relazioni con i clienti. E ciò sarebbe un guaio. 

 

In azienda si può innovare in vari modi, dalla composizione di un portafoglio prodotti e servizi che soddisfi le motivazioni all’acquisto dei clienti, a iniziative finalizzate a minimizzare costi e risorse, al monitoraggio attento delle varie filiere produttive, all’uso efficiente dei Big Data. Nessuna innovazione esiste però senza cultura. Per innovare non bastano buone idee, spirito imprenditoriale o capacità di adattamento e cambiamento. Serve una cultura innovativa, in grado di favorire l’emergere delle spinte innovative, di alimentare nuove idee e favorire l’adozione delle migliori perché funzionali e profittevoli per l’azienda e l’organizzazione. Lei cosa ne pensa? Quale cultura aziendale è necessaria per far evolvere o cambiare vecchi metodi, modelli, processi, procedure e coinvolgere ogni stakeholder nel processo di innovazione? 

Il fattore più importante, se non fondamentale, è una organizzazione che sia aperta al cambiamento e all’innovazione, capace di stimolare le persone alla generazione spontanea delle idee e supportare i team nello loro messa a terra. E qui sta il vero problema, che non è di natura finanziaria o tecnologica, ma principalmente culturale. Nelle PMI spesso il problema coincide con lo stesso imprenditore, spesso ancorato ad un mondo che non c’è più, ad una visione superficiale o distorta delle dinamiche di mercato indotte dalla tecnologia, che non gli permette di leggerle con occhi nuovi, con un approccio nella gestione dei collaboratori paternalistica (nel migliore dei casi), se non tagliente di fronte ad un collaboratore che si azzarda ad offrire un suggerimento, che “regala” una idea, quell’idea che potrebbe essere vincente per l’azienda in cui opera. 

È però anche necessario disporre di una metodologia che ci accompagna a sviluppare l’idea, per capire se è percepita come innovativa prima di tutto dai clienti (unique value proposition) e soprattutto verificare se ha i razionali finanziari-economici per generare valore strutturale per l’azienda (espresso nel business model, ancor prima del classico business plan). Quante volte le persone in azienda si scambiano idee davanti alla mitologica “macchine del caffè”, durante un viaggio di lavoro? Poi tutto si disperde senza lasciar alcuna traccia, e l’intuizione torna ad albergare nell’iperuranio delle idee incompiute. 

La metodologia e l’approccio che in anni di esperienza ho messo a punto è basato sul tanto citato design thinking e business design (che incorpora il primo) ma che ho semplificato all’osso. Chi mi chiede in cosa consiste spesso faccio questo esempio: immaginate di spiegare ad un bambino il teorema di Pitagora con il linguaggio della matematica (analitico), è difficile che vi capisca; se invece si usa il linguaggio della geometria (olistico e visuale) anche un bambino immediatamente comprende, perché vede il “significato”. Questo approccio e questa metodologia è efficace perché, utilizzando un linguaggio visuale, permette il coagularsi intorno ad una idea, delle diverse professionalità e sensibilità aziendali, dei diversi logos, che ora si capiscono tra loro, facendo cadere i muri che prima li separavano. 

 

Uno degli approcci usati per favorire l’innovazione in azienda è l’attivazione di laboratori dedicati alla innovazione, separati dalle principali componenti operative aziendali. Strumenti utili per incoraggiare interventi radicali (disruptive) di cambiamento, eliminando passaggi burocratici e offrendo alle persone coinvolte la libertà di mettere in discussione l’esistente e immaginare scenari futuri. Cosa pensa dei laboratori per l’innovazione? Quanto sono efficaci e utili all’interno di un processo complicato come quello dell’innovazione? E se invece l’innovazione fosse alla portata di tutti, nel loro ruolo aziendale, e in base a professionalità e abilità individuali? 

In effetti la possibilità di attivare laboratori dedicati all’innovazione (sia nel processo divergente e in quello convergente) “protetti” dalla quotidianità aziendale e incitati a frequentare territori sconosciuti, sarebbe l’ideale. Ma constato che ciò è appannaggio delle medio-grandi organizzazioni. La vedo abbastanza impraticabile per le PMI per ragioni che credo sia ben comprensibili. In queste aziende il percorso verso l’innovazione va disegnato diversamente come ho cercato di spiegare nel mio libro Innovation Now. Ma anche nelle grandi imprese devo dire che ho riscontrato in diversi casi che l’output di questi laboratori non sempre riesce a tradursi in fatti concreti, e ciò è dovuto, in questi casi, alla semplice constatazione che non sono stati costruiti bene nell’organizzazione i ponti di trasferimento tra il laboratorio e il business. 

Ritengo invece di rispondere con un convintamente SI all’ultima domanda. Provo a spiegarmi. Nelle logiche della corporate strategy (quelle ancora insegnate nelle business school) le idee (anche di innovazione, quando lo sono) vengono elaborate nei piani alti delle aziende. Poi vengono fatte calare gerarchicamente negli strati organizzativi inferiori, spesso senza coinvolgere le persone, in particolare coloro che poi dovrebbero metterle in pratica, cioè non si spiegano i contesti, le coordinate e i razionali dell’idea, cioè non si offre il significato profondo (forse anche lungimirante). E cosa può succedere? Qualcuno si mette di “traverso”, qualcuno attende possibili chiarimenti ulteriori, qualcuno traduce in modo distorto il senso originale dell’idea, come quando a scuola si giocava al telefono senza fili. Il risultato è che l’idea quando viene “messa a terra” – in ritardo - ha perso anche i possibili connotati di innovazione o di differenziazione, violando i principi di economia di velocità che caratterizzano gli attuali scenari iper-competitivi. 

Ecco perché sostengo, come anche suggerito dalla sua ultima domanda, che l’innovazione deve essere un processo sistematico che deve coinvolgere tutte le persone dotate di spirito critico di una azienda, ripeto anche l’ultimo dei collaboratori. 

 

L’innovazione è un processo che, a partire dall’analisi del contesto, aiuta a comprendere la necessità del cambiamento e innesca quanto serve per attuarlo. Innovare è mettersi in viaggio verso nuove destinazioni e mete, accettare il rischio e le sfide che ne derivano, aprirsi in modo creativo al nuovo, al sorprendente e a scenari diversi.  L’accelerazione al cambiamento imposta dalla volontà di potenza della tecnologia impone a tutti, liberi professionisti, piccoli artigiani e negozianti, PMI, grandi aziende e organizzazioni pubbliche e private di investire in innovazione. Secondo lei in che modo potrebbe essere intrapreso questo viaggio? In solitudine o in compagnia di esperti, associazioni di categoria, ambiti (per es. parchi tecnologici) dedicati alla innovazione? In forma auto-organizzata o dentro progettualità, ecosistemi sostenuti da investimenti statali? 

È importante come abbiamo già detto saper leggere le dinamiche dei vari contesti competitivi, sia nel settore in cui si opera, sia andando a curiosare cosa succede di innovativo in altri settori, per portare una innovazione nel proprio settore. Tesla ad esempio (confesso che mi imbarazza citare un caso iper-inflazionato, ma per capirci) ha copiato i concetti di upgrade del settore del software e li ha portati nel settore dell’automobile, creando un nuovo concetto di mobilità, una nuova esperienza (e il fatto che è una macchina a propulsione elettrica, non è certo questo il carattere innovativo). Ma è a mio avviso opportuno anche riprendere a “sporcarsi le scarpe” per andare in prima persona a vedere cosa succede fuori dall’azienda, senza farsi distrarre da cosa dicono le statistiche, i dati (del passato). Parlare con le persone, cogliere l’umanità nei desideri o nei dolori che esprimono le persone (nel B2B l’azienda cliente è una astrazione, in realtà ci si rapporta con le persone che operano nell’azienda). Altrimenti succede quello che tutti constatano nel settore della medicina territoriale: il medico non ti visita più, tu gli esponi i tuoi malanni e lui di manda d’ufficio a fare degli esami, poi visti i referti di prescrive una terapia, una terapia che nasce non dal suo “sentire” professionale e singolarizzato sul paziente, ma mediato da quello che dicono statisticamente le macchine di laboratorio. Una persona che tutti i giorni è nelle trincee dei mercati (dove ci sono in pratica i clienti), una persona che conosce le problematiche dei servizi di post-vendita, e tante altre, sono le prime che se ben ingaggiate dal basso nei processi di innovazione, possono portare idee interessanti da sviluppare. Quando non si riesce a fornire ai clienti ciò di cui hanno bisogno, ecco che appare la scintilla della prossima innovazione da fare. Per capirlo l’unico modo è andare nelle trincee dei mercati: dai clienti, nei cantieri, nei punti di vendita, nei ristoranti, negli alberghi, negli aeroporti, per strada e sul Web (dove si esprimono le nuove forme di socialità, nel bene e nel male). Sono stato testimone una volta di una interessante esperienza: l’idea nacque dalla persona che presidiava la reception di una azienda, che tutti i santi giorni sentiva “cosa si dicevano” i clienti in attesa di essere ricevuti da qualche manager.

Ora, constatato che i processi di innovazione spesso, se non sempre, si incrociano con la cosiddetta trasformazione digitale, è inevitabile che nelle aziende i team IT siano anch’essi coinvolti. Non a caso ultimamente vengo chiamato per trasferire a chi si occupa di tecnologia (non solo di processo) le leve e la metodologia per essere e farsi capire dai colleghi del business. Cosa per niente scontata. 

Poi nulla toglie che si possono integrare nel team di innovazione persone esterne, “alieni”, giovani che sicuramente possono portare “aria fresca”, in particolare se l’innovazione prevede l’uso intenso del digitale, perché hanno metabolizzato la cultura del digitale meglio di tanti altri. E tra questi alieni inserirei anche persone che provengono da culture umanistiche, in quanto hanno la capacità di aggiungere un “senso”, un significato, il télos a ciò che si progetta. Persone che semmai insieme agli esperti di data intelligence, riescono a comprendere meglio cosa dicono i dati, ma soprattutto a fare domande intelligenti ai dati. 

Vengo dunque all’ultima sua domanda. Vedo che ultimamente si stanno formando in diversi territori forme di open innovation, collaborazioni tra Università, centri di innovazione e di trasferimento tecnologico e aziende o associazioni di aziende. E ciò è importante quanto vitale, in particolare nei “distretti” popolati dalle PMI. Ma devo notare, almeno in diversi casi frequentati, che ancora abbonda il peso della burocrazia, insufficienza di fondi pubblici, scarsa cultura da parte degli strati dirigenti, spesso burocrati stipendiati. Ma credo che viste le ultime vicende ben note (pandemia, PNRR, attenzione alla eco-sostenibilità, dipendenza energetica, etc.) forse, dico forse, qualcosa dovrebbe muoversi, cambiando il segno algebrico del problema che ha per decenni impantanato il nostro Paese. 

 

L’innovazione è un ambito competitivo nel quale si confrontano entità (aziende, leader, manager, individui) e alternative diverse. A fare la differenza sul processo di innovazione e sulla sua diffusione (sempre interconnessi) è la coesistenza di processi e variabili differenti, spesso non prevedibili, che condizionano le scelte, le strategie, gli investimenti e i progetti (percorsi). Per innovare serve consapevolezza (devo innovare ma non so come fare) e conoscenza, interesse (le informazioni che ho non mi bastano) e capacità decisionale, saper valutare (proiezione dell’innovazione nel futuro), sperimentare implementando prima di confermare, adottare e diffondere. Lei cosa pensa? E’ corretta questa visione o ce ne sono di alternative? Quali sono le criticità da considerare e quando una innovazione può essere considerata di successo (compatibile, sperimentabile, osservabile e percepibile, diffondibile)? 

Se posso mi permetto di dare in sintesi alcune indicazioni, alcune delle quali non certo inedite. 

Acquisire la cultura dell’errore che significa sbagliare nel più breve tempo possibile. 

Non cadere nel paradosso di Zenone dove Achille non riesce mai a raggiungere la tartaruga: nella progettazione di un’idea approssimare incrementalmente e non cercare la perfezione ideale perché molto probabilmente quando il prodotto (o il servizio) sarà perfettamente realizzato sarà probabilmente anche già superato. 

Capire le potenzialità offerte dalla tecnologia digitale per comprendere come declinarla nei prodotti (IoT) per generare nuove e differenzianti esperienze (ad esempio nel manufatturiero per incrementare il valore del prodotto fisico con quello dei dati per generare servizi premium), nel customer service, nel marketing (marketing intelligence), nei processi e nei momenti di collaborazione (crowdsourcing, per connettere le intelligenze che in azienda spesso ci sono, basta valorizzarle), tra le persone dentro e fuori i confini organizzativi, con i business partner, con gli hub dell’innovazione territoriali (se ci sono). 

Chiedersi sempre se il proprio modello di business (che possiamo tradurre in “così come stiamo facendo le cose”) è ancora sostenibile. 

Osservare ciò che succede anche in settori di business lontani anni luce dal nostro, potrebbero nascere interessanti intuizioni da portare nel proprio settore, potrebbero esserci le condizioni per fare un “salto di specie” in un altro settore, potremmo intercettare player o startup da ingaggiare o ibridarsi con loro prima che diventino pericolosi competitor, o che si alleino con altri già nostri competitor. 

Stare sempre con le “orecchie a terra” nelle trincee dei mercati (nei canali fisici e digitali) e andare ossessivamente oltre al “già cliente” per individuare le “possibilità adiacenti”.  

Infine disporre di un approccio non convenzionale (farsi sempre delle domande) e una metodologia che supporti in modo semplice ma rigoroso la strutturazione di una idea di innovazione. Se l’idea risultasse non praticabile (per esempio il mercato non è ancora maturo) vorrà dire che la metteremo in stand by (e la ri-verificheremo periodicamente), evitando di fare investimenti rischiosi (questo è importante per le PMI che tipicamente dispongono di risorse finanziarie limitate). 

 

Il panorama del mercato dell’era tecnologica vede aziende tradizionali competere con aziende innovative e startup. Ha ancora senso questa classificazione in una fase di sviluppo dalle dinamiche pervasive e accelerate, determinate anche dalla irresistibile evoluzione delle nuove tecnologie? Non dobbiamo forse cambiare categorie per reinterpretare in modo diverso i mutamenti che stanno emergendo in ambito economico, aziendale, organizzativo e sociale? Con categorie mutate in che modo potremmo valutare l’innovazione nelle tre tipologie di aziende sopra menzionate? Non è forse meglio distinguere tra aziende che sono consapevoli dell’impatto della tecnologia e aziende che perseverano nella loro visione ancorata al passato negandosi in questo modo di leggere i segnali di mutamento emergenti? 

Si sono perfettamente d’accordo con lei, come già detto il punto di partenza e avere la consapevolezza dell’urgenza al cambiamento e all’innovazione. Questa è l’unica e fondamentale categoria discriminate.

Ricordo che anche le attuali grandi imprese, in particolare del settore tech, ma non solo, inizialmente erano delle startup. Iniziali iniziative imprenditoriali che alcuni definiscono “predatori”. In realtà erano iniziative che creavano quello che non c’era, quello di cui potenzialmente c’era bisogno, come i già citati artigiani del rinascimento. Queste iniziative individuavano le “possibilità adiacenti”, quelle zone di mercato (ancora in nuce o perfino inesplorato prima) che le grandi aziende tradizionali e consolidate non vedevano, non potevano vedere, non volevano vedere. Siamo nei paraggi del “dilemma dell’innovatore” ben descritto anni fa da Christensen. 

Una suggestione. Sono convinto che oggi, anche e soprattutto grazie alle tecnologie digitali disponibili, vi possono essere le condizioni per integrare le rispettive catene del valore di diverse imprese, di diversa dimensione tra loro, aziende leader (capo fila) insieme ad aziende di componentistica con l’innesto di quelle che si definiscono startup (titolari di soluzioni verticali o di nicchia innovative). Integrazione che si può esprimere nel concetto di piattaforma che orchestra e fa risuonare in fase (azzardando il concetto di dominio di coerenza quantistico) tra loro i diversi attori per esempio di una filiera produttiva, centri di ricerca e innovazione. Un modello di business a eco-sistema che valorizza i componenti, che genera la corretta dimensione critica per accedere e competere nei mercati internazionali, che supporta i processi di innovazione a vantaggio dei partecipanti. Ad esempio pare che la pandemia (che ha creato notevoli problemi nella logistica internazionale) stia accelerando il fenomeno detto “reshoring” dove le grandi imprese riportano in prossimità dei loro territori cicli di produzione. E questo può essere una ghiotta opportunità per le PMI di componentistica che insistono in quei stessi territori, sempre che si crei una piattaforma in grado di integrare sapientemente le rispettive catene del valore. In questo modello a eco-sistema le singole aziende (in particolare le PMI) non rimangono sole in balia degli avvenimenti, fanno sinergie sane, nei costi e nell’innovazione. Ma sono persuaso che al momento è un ideale, ma che prima o può si materializzerà. Perché ancora un ideale? I manager delle grandi imprese hanno la consapevolezza e il giusto approccio verso le aziende più piccole, per relazionarsi con loro vedendole non come meri fornitori da strangolare o da inghiottire alla prima occasione? Hanno la cultura per lasciare libere di “sperimentare” le startup innovative senza appesantirle con le sovrastrutture burocratiche della grande azienda? Gli imprenditori delle piccole realtà hanno la cultura per inserirsi in qualcosa più grande dei loro orizzonti tradizionali, avendo la consapevolezza di giocare in un eco-sistema, dove l’egocentrismo imprenditoriale può essere, anzi lo è, un vincolo devastante? Le startup hanno l’esperienza e la corretta visione/mentalità per inserirsi in un sistema basato su logiche industriali, non più da laboratorio, dove probabilmente ciò che inventano dovrà essere in un qualche modo modificato accettando le esigenze dei partner più grandi? 

 

Molte aziende hanno creato posizioni e aziendali dedicate all’innovazione. L’innovation manager è diventato una figura professionale ricercatissima sul mercato delle competenze. Secondo lei l’innovation manager con le sue competenze può aiutare le aziende nel percorso verso la trasformazione tecnologica e digitale attraverso l’utilizzo di nuove tecnologie abilitanti? Che ruolo ha l’innovation manager in azienda? E’ il regista dell’innovazione o semplice elemento stimolante che, con la sua apertura mentale, capacità di diffondere conoscenza e far circolare nuove idee, contribuisce a mettere in discussione l’esistente e a far emergere gli scenari futuri? Non tutte le aziende e le organizzazioni sono pronte per affidarsi a un innovation manager. Quali secondo lei lo sono e perché?

Noto che spesso le aziende interpretano l’innovation manager nella figura di uno che ne capisce di tecnologia. E quando succede questa figura interpreta coerentemente questo ruolo, in genere propone di acquistare tecnologia, come se già nelle aziende non ce ne fosse abbastanza, facendo a volte imbarazzare (sto usando un eufemismo) il responsabile IT già presente in azienda. 

A mio avviso il corretto profilo di un innovation manager dovrebbe includere prima di tutto una cultura di business (focalizzata ossessivamente su uno sguardo proiettivo che genera immaginazione e creazione, non puro adattamento al presente, sui clienti a parco e quelli possibili,  sui trend emergenti e non sulla memoria aziendale del passato), ibridata da conoscenze tecno-logiche (che non significa competenze meramente tecniche), e soprattutto capacità di leadership, cioè essere autorevole, non solo verso i team, ma – molto più importante - soprattutto verso il top management, altrimenti viene “impallinato” alla prima occasione andata storta. 

Solo con queste caratteristiche l’innovation manager può “chiudere il cerchio”, cioè pensare e progettare - insieme ai team - una vera innovazione di valore dentro la cornice della digital transformation che investa convintamente le persone in termini di mindset e di cultura al cambiamento. In conclusione il suo mestiere dovrebbe portare le persone a chiedersi spontaneamente ogni mattina che vanno in azienda: «cosa, come e dove possiamo innovare?».

Dal lato dell’azienda ci vuole la convinta consapevolezza che questa figura deve, per poter esprimere valore, navigare in territori forse mai battuti, deve fare domande, anche quelle scomode, deve disporre del giusto tempo affinché inizi il processo di metabolizzazione aziendale di una idea innovativa. Il top management (o la stessa proprietà aziendale) non deve confondere la velocità con la fretta: fare innovazione richiede farsi domande, sperimentare, fare tre passi avanti per poi tornare indietro, fare ipotesi, interpretare i dati ma andare anche oltre, insomma necessità del suo giusto tempo, un tempo utilizzato da una mente umana che non deve ragionare in modo lineare, binario come un processore. Solo quando l’idea di innovazione giunge alla maturazione, è convincete, allora sì che è opportuno attivare tutti i processi organizzativi e gli asset aziendali per metterla sul mercato in velocità.

 

Vuole aggiungere altro per i lettori di SoloTablet, ad esempio qualche suggerimento di lettura? Vuole suggerire dei temi che potrebbero essere approfonditi in attività future? Cosa suggerisce per condividere e far conoscere l'iniziativa nella quale anche lei è stato/a coinvolto/a? 

Un suggerimento di lettura che mi sento di dare e che in un qualche modo riguarda i temi di cui abbiamo discusso, senza scomodare i soliti autori di libri di strategia di business e dintorni, potrebbe essere: “Storia popolare della scienza – minatori, levatrici e “gente meccanica” di Clifford D. Conner. 

Sull’iniziativa direi che l’impostazione e i contenuti proposti, a mio modesto parere, è solida, stimolante e mette in azione i neuroni (assopiti da questo habitat iper-tecnologico) su percorsi di riflessione profondi e a volte (buona cosa) anche critici (senza cadere nel iper-criticismo fine a sé stesso). 

 

Cosa pensa del nostro progetto SoloTablet? Ci piacerebbe avere una sua valutazione e dei suggerimenti per migliorarlo! 

Da un po’ di tempo, anche se non con la sistematicità che meriterebbe, sto seguendo questa iniziativa, mi basterebbe dire che se non ci fosse andrebbe inventata.

 

 

 

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